Herr Wolter, wie geht es Endemol Shine Germany? Ist die Fusion inzwischen auch intern abgeschlossen?
 
Ich bin stolz auf unser Team, das fernab von Befindlichkeiten - die bei einer solchen Fusion auch nur menschlich wären - dafür gesorgt hat, dass wir diese Phase zügig hinter uns lassen konnten. Wir haben uns nicht lange mit uns selbst beschäftigt, sondern auf die Entwicklung neuer Hits und Produktionen unserer Shows konzentriert.
 
Ist die Konsolidierungsphase im Produzentengeschäft abgeschlossen? Oder setzt sich das fort?
 
Das lässt sich nicht allgemein beantworten. Konsolidierungen machen immer dann Sinn, wenn eine Firma ein starkes Team oder spezielles Know-How besitzt, aber allein im Wettbewerb nicht bestehen oder nicht wachsen kann. Oder wenn man gemeinsam eben stärker ist als einzeln. Bei Endemol und Shine Germany war das der Fall.

Dann nochmal konkret nachgefragt: Will Endemol Shine weiter zukaufen?
 
Es geht uns nicht um Breite, es geht um Klasse. Wir haben vor vier Jahren die Strategie der "Designershops" gestartet. Wenn ich mir anschaue, was daraus geworden ist: Die Kreativschmiede Florida TV oder die herausragende Fiction Company von Wiedemann & Berg, die gerade mit der ersten deutschen Netflix-Serie in Produktion geht. Oder die Herr P von Jörg Pilawa, dessen Idee "Superhirn" gerade in den USA produziert wurde. Und nicht zuletzt unsere digitale Tochter Endemol Shine Beyond. Wenn man sich allein die Entwicklung dieser vier gemeinsam mit unseren Partnern gegründeten Companies anschaut, sieht man, dass die Strategie voll aufgegangen ist. Und sie können davon ausgehen, dass wir diese Erfolgsgeschichte fortschreiben werden, wenn wir die Möglichkeit dafür sehen.
 
Und Sie können gut damit leben, dass die erste Netflix-Serie dann vom Shop Wiedemann & Berg kommt - und in der Wahrnehmung nicht vom Mutterhaus Endemol Shine Germany?
 
Na klar. Diesen Auftrag gewonnen haben Max Wiedemann und Quirin Berg. Ich fühle mich in der Rolle des stillen, aber vertrauensvollen Partners dabei sehr wohl. Wenn wir den Talenten und Produzenten innerhalb unserer Gruppe nicht das Rampenlicht überlassen würden, würde es nicht funktionieren. Die Zeiten in denen einer alles kann sind vorbei, auch bei Endemol Shine.
 
Mit den Geissens hat das Konzept nicht ganz geklappt. Dieser angedachte "Designer-Shop" war ein kurzer Flirt…
 
(lacht) Das war ein kurzer Flirt, der noch rechtzeitig vor der Hochzeitsnacht beendet wurde.
 
Wenn das ein kurzer Flirt war, wie lässt sich dann die Idee bezeichnen, mit Endemol Shine Beyond ins Multichannel Network-Geschäft einzusteigen? Da haben Sie kürzlich den Rückzug und die Konzentration auf die Produktion von Content angekündigt…
 
Zum erfolgreichen Managen gehören Visionen und ein klarer Kurs, aber genauso die offene Analyse und Fähigkeit, Kurskorrekturen vorzunehmen. Wir haben die Endemol Shine Beyond gegründet und eigene Channels etabliert, darüber hinaus ein Multi-Channel Network-Geschäft aufgebaut und mit Brands gemeinsam Produktionen und Formate realisiert. Mit dem "Hasen-Rasen" hat unser Team die größte Kampagne der letzten Jahre in diesem Bereich umgesetzt und dafür einen Goldenen Löwen in Cannes gewonnen. In unserer Analyse sind wir zu dem Schluss gekommen, dass zwei dieser drei Geschäftsfelder funktionieren und gut zu uns passen. Das ist zum einen die Produktion der Branded-Entertainment-Kampagnen für Kunden wie Coca Cola oder die Techniker Krankenkassen und zum anderen unsere Owned & Operated Channels wie FLIP oder Awesomeness TV. Im MCN-Geschäft sehen wir kein Wachstum für uns. Deswegen haben wir uns dazu entschieden, es nicht fortzusetzen.
 
Im Produzentenmarkt lebt seit einiger Zeit die Fantasie, dass neue Marktteilnehmer wie Netflix oder Amazon Bewegung in den Markt bringen.
 
Wir leben in einer Zeit für Pioniere und Unternehmer, weil es noch nie so viele unterschiedliche und ernstzunehmende Plattformen gab, die mit unserem Content etwas anfangen können. Unser Geschäft mit den Sendern ist aber weiterhin die klare Priorität und ich bin fest davon überzeugt, dass Ärmel hochkrempeln und sich selbst hinterfragen im Kerngeschäft mehr bringt als das Hoffen auf das, was mal kommen mag.

"Die Diversifizierung der Senderlandschaft ist gut für uns."

Wie meinen Sie das mit dem sich selbst hinterfragen?
 
Wir hatten beispielsweise jahrelang kein einziges Format bei Vox und wollten das unbedingt verändern. Inzwischen konnten wir vier Formate bei Vox platzieren, darunter zum Beispiel “Kitchen Impossible“. Wachstumschancen liegen eben oft näher als man denkt. Sei es in neuen Feldern bei Endemol Shine Beyond oder im klassischen TV-Geschäft. Die Diversifizierung der Senderlandschaft ist gut für uns. Wer hätte gedacht, dass Sixx mal 100 Tage "Big Brother" beauftragt, RTL Nitro eigene Shows ordert oder wir für Super RTL eine tägliche Kindersendung umsetzen. Und ganz aktuell freuen wir uns auf die neue Zusammenarbeit mit Sky Deutschland.
 
Für die Sie eine Adaption von "Masterchef" produzieren. Eine Herausforderung, an der zwei Versuche bei Vox und Sat.1 schon mal gescheitert sind. Was machen Sie diesmal besser?
 
Da wir die ersten Adaptionen nicht produziert haben, kann ich nur so viel sagen: Das "Masterchef"-Team hier in Köln arbeitet sehr eng mit den internationalen Kollegen zusammen, damit das Resultat auch wirklich das "echte" "Masterchef" wird. Und das steht für sich.
 
Beflügeln denn neue Kunden auch die Kreativität oder wird da letztlich nur auf große Marken gesetzt? "Masterchef", "Big Brother"?
 
Beides. Aber wenn Sie sich aktuell "Die beste Show der Welt" der Florida bei ProSieben, "Kitchen Impossible" bei Vox oder die Idee einer live übertragenen Hochzeit von Daniela Katzenberger anschauen - Letzteres war der stärkste Samstagabend in der Geschichte von RTL II -, dann zeigt das: Wir verlassen uns sicher nicht auf unsere großen Marken.

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