Frau Vernau, wenn von den Öffentlich-Rechtlichen gesprochen wird, reden wir stets vom Rundfunk. Ein fast altertümlicher Begriff, dem Streamer, Apps, Social Media, Big Tech gegenüber stehen….

… und dann sind wir auch noch eine “Anstalt”. Rundfunk klingt tatsächlich ein bisschen nach letztem Jahrtausend, aber ehrlich gesagt: Wenn es nur um Begrifflichkeiten ginge, wäre mein Job einfach. Wir begreifen uns als modernes Medienhaus, das mit seinen Angeboten über alle Plattformen hinweg vertreten sein muss, auf denen unsere Nutzerinnen und Nutzer aktiv sind.

Gleichzeitig gibt es Kritik an der Abhängigkeit von BigTech-Plattformen. Wie passt das zusammen?

Da gibt es keine einfache Antwort. Mediennutzung läuft heute gerade für jüngere Generationen über diese Plattformen, und daher müssen wir auch dort präsent sein. Aber ich sehe eine große Chance darin: Je mehr KI-Schrott im Netz für eine gewisse Ermüdung sorgt, je mehr Desinformation, Propaganda, betrügerische Deep Fakes sich im Netz finden, desto mehr steigt der relative Wert von glaubwürdiger Information. Starke Marken, denen die Menschen vertrauen, werden wichtiger. Und ich sehe eine Chance für geschützte digitale Räume, die Sicherheit geben; bei denen User nicht desinformiert, abgezockt oder beschimpft werden, sondern Räume mit glaubwürdiger Information, in denen Möglichkeit zu sozialer Interaktion besteht – respektvoll und mit Klarnamen. Bei diesem Thema sehe ich künftig mehr Zusammenarbeit mit privaten Medien, um gemeinsam noch erfolgreicher für Qualitätsjournalismus einstehen zu können. 

In ihrem Wahlprogramm haben Sie u.a. damit geworben, nicht nur im System WDR, sondern am System arbeiten zu wollen. Seit gut 15 Monaten sind Sie Intendantin. Ist das viel Zeit oder wenig Zeit, um am WDR zu arbeiten?

Es ist wenig Zeit angesichts dessen, wie lange manche tiefgreifende Veränderungsprozesse brauchen. Aber viel Zeit, wenn man sieht, wie schnell sich die Welt um uns herum verändert. Wir haben die Zeit jedenfalls genutzt.

Veränderung ist erstmal nur Bewegung, noch ohne Richtung. In welche Richtung wollen Sie den WDR verändern?

Das klingt, als wollte ich den WDR alleine verändern – das geht natürlich nur, wenn wir alle an einem Strang ziehen. Deswegen haben wir gemeinsam eine Vision entwickelt: Der WDR will die digitale Heimat der Menschen im Westen sein – und hieraus haben wir strategische Zielsetzungen, konkrete Maßnahmen und messbare Indikatoren abgeleitet.

Und wie macht man das messbar?

Relevanz erzeugen wir nur, wenn wir die Menschen regelmäßig erreichen. Also gibt es zunächst ein Reichweitenziel: Wir wollen es bis 2030 schaffen, täglich mindestens 50 Prozent der Menschen im Westen mit mindestens einem unserer Angebote zu erreichen und auf Wochensicht mindestens zwei Drittel. Dazu kommt qualitative Medienforschung, die schon immer gemessen hat, ob der WDR Teil des Alltags der Menschen ist. Das ist ein wichtiger Indikator für die Bindung der Menschen zum WDR, weil Mediennutzung viel mit Alltag und Routine zu tun hat. Ebenso wie die Frage, ob die Menschen finden, dass der WDR für sie “ein Stück Heimat” ist. Dieser Wert lag mal bei 80 Prozent und liegt jetzt deutlich darunter. Das wollen wir wieder steigern. Und es geht darum, ob unsere Angebote unverwechselbar sind. Also: Liefert der WDR den Menschen etwas, was sie nirgendwo anders bekommen? Da sind wir noch nicht so gut, deswegen müssen wir unser Profil schärfen. Es muss den Menschen klar sein, wofür der WDR steht und welche Rolle er für sie spielt. Schließlich zahlen ja alle dafür.

Also Programmziele? 

An denen alle mitarbeiten müssen, auch Verwaltung und Technik. Es sind Unternehmensziele für alle. Ich komme selbst aus dem Verwaltungsbereich, und mir ist das Verständnis sehr wichtig, dass auch diese Kolleginnen und Kollegen immer zum Erfolg des Hauses beitragen und daher auch dazu, dass wir unsere programmlichen Ziele erreichen. Dafür müssen wir auch alle mitnehmen. Eine der ersten Maßnahmen, die ich umgesetzt habe: Unsere wöchentliche Programmpost, ein interner Newsletter zu aktuellen Themen aus den Programmdirektionen, wird jetzt an alle im WDR verschickt. Und sie beinhaltet jetzt jedes vierte Mal ein Vorwort und Informationen aus den anderen Direktionen. Aber zu unseren Zielen: Mehr Kraft in weniger Angebote, mehr Glaubwürdigkeit durch mehr Perspektivenvielfalt und mehr Aufmerksamkeit für die, die uns noch fern sind. Wir haben darüber hinaus definiert, was als WDR unsere Rolle innerhalb der ARD ist und wo wir Akzente setzen wollen, beispielsweise mit der Koordination Dokumentation, der Federführung im Sport und der Verantwortung für das Auslandskorrespondentennetz der ARD. Mehr Vertrauen durch mehr Austausch mit den Menschen, wobei wir auch auf Kooperationen setzen. Systematisches Lernen und aktives Gestalten von Veränderung – das ist intern wichtig.

"Bis 2030 soll fast jeder zweite Euro, 45 Prozent, in unsere nicht-linearen Angebote fließen"


Gehen wir die definierten Ziele mal durch: Mehr Kraft in weniger Angebote. Mit welcher Konsequenz?

Unsere Angebote müssen herausragend sein, weil das Medienangebot in der Masse geradezu explodiert ist. Und wir brauchen deutlich mehr Kapazitäten für die richtige Distribution unserer Inhalte. Der Aufwand, unsere Inhalte passgenau über verschiedene Wege hinweg anzubieten und bekannt zu machen, ist größer geworden. Allein deswegen ist schon klar: Wir müssen weniger machen, um Qualität zu sichern und sie auch zielgerichtet ausspielen zu können. Wir werden unser Programmportfolio bis 2030 auf maximal 300 Angebote über alle Ausspielwege hinweg fokussieren. Heute sind es noch mehr als 600 Angebote. Die Zielgröße von 300 umfasst zu rund zwei Dritteln heutige Programmangebote, die weitergeführt werden sollen. Außerdem wird rund ein Drittel der Angebote neu entstehen, um am Puls der Zeit zu bleiben und vor allem Menschen anzusprechen, die wir heute eher weniger erreichen. Verbinden wollen wir diese Transformation mit einer klaren Umschichtung unserer Ressourcen ins Nicht-Lineare: Bis 2030 soll fast jeder zweite Euro, 45 Prozent, in unsere nicht-linearen Angebote fließen. Diese Umschichtung folgt in der Tendenz auch unserer Prognose zur Mediennutzung in 2030. 

Wie leicht fällt es dem WDR weniger zu machen?

Es ist nicht geübt, dass man bei allem Ausprobieren von neuen Formaten auch mal etwas Altes weglassen muss. Und bei Neuem haben wir oft keine Kriterien entwickelt, woran wir den Erfolg dann nach z.B. ein oder zwei Jahren messen – um dann auch zu entscheiden, das Format wieder einzustellen, wenn es hinter den Erwartungen zurück bleibt. Es fällt halt schwer, sich von etwas zu trennen, was man selbst mit viel Herzblut entwickelt hat. Hinzu kommt, dass wir in unserem angestammten Gebiet, in Fernsehen und Radio, genau wissen, was wir tun müssen, um erfolgreich zu sein. Im Online-Bereich gibt es noch lange nicht so viele Erfahrungen, zugleich enormen Wettbewerb und damit ein viel höheres Risiko zu scheitern. Deswegen ist es Aufgabe von Führung, ein attraktives Zukunftsbild und einen gangbaren Weg aufzuzeigen und Zuversicht zu geben, dass die Ziele erreichbar sind. Und wir haben einen großen Vorteil im Vergleich etwa zu unseren Nachbarn auf den anderen Rheinseite, die gerade eine große Transformation durchmachen, aber auch zu allen anderen kommerziellen Anbietern: Wir haben eine große Planungssicherheit. Zwar steigt der Rundfunkbeitrag, unsere größte Einnahmequelle, nicht – aber er ist immerhin nach unten stabil, was man von den Werbeerträgen nicht sagen kann.

Interessant, dass Sie es ansprechen. Die vergleichsweise gesicherte Situation scheint nicht immer allen bewusst zu sein. 

Das ist ein Privileg, und man muss sich das auch immer wieder bewusst machen: Es gibt bei uns eine große Arbeitsplatzsicherheit für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir haben bislang im WDR keine betriebsbedingten Kündigungen gehabt und versuchen, das auch in Zukunft zu verhindern. Umgekehrt müssen wir aber von den Kolleginnen und Kollegen auch eine gewisse Veränderungsbereitschaft erwarten, weil die notwendige Transformation bei uns nicht kleiner sind, als die bei den kommerziellen Medienhäusern. Wir werden unsererseits die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber natürlich durch entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten, etwa im Bereich digitaler Kompetenzen, auch in dieser Entwicklung unterstützen.

Jetzt hat der WDR gerade nach Jahren mal ein bisschen an seiner Website gearbeitet. Da hatte man seine Hausaufgaben länger nicht gemacht. Es soll ein erster Schritt sein, heißt es?

Die Nr. 1 für regionale Information in Nordrhein-Westfalen zu werden, ist für mich gewissermaßen die wichtigste Hausaufgabe. Wir sind die Landesrundfunkanstalt dieses Bundeslandes – und insofern ist die Information über alles, was in diesem Bundesland passiert, politisch, kulturell, sportlich, wirtschaftlich, wissenschaftlich usw. unsere Existenzberechtigung, die Basis unseres Daseins. Derzeit sind wir im Digitalen leider deutlich entfernt von diesem Ziel. Unser Aufholbedarf hat mich, ehrlich gesagt, in dieser Dimension sehr überrascht und ist mir ein großer Ansporn. 

 

"Für eines der größten Medienunternehmen in diesem Bundesland kann es nicht sein, dass wir im Digitalen unter ferner liefen auftauchen"

 

Aber der WDR ist Ihnen doch nicht neu?

Ich kannte das Haus ja tatsächlich schon gut. Wo ich noch nicht drin war und mich reinarbeiten musste, waren die programmlichen Themen. Jetzt bin ich auch weiterhin keine Programmmacherin; das ist nicht mein Job im WDR. Aber es braucht ein grundlegendes Verständnis für das Programm, um die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu schaffen: strategische Ziele zu formulieren, die richtigen Strukturen zu entwickeln, Ressourcen zu lenken und Personalentscheidungen zu treffen. Das sind meine Hebel als Intendantin. Da haben wir ja auch schon wichtige Weichenstellungen vorgenommen. Das richtige Personal am richtigen Ort zu haben – damit fängt jede positive Veränderung an.

Um die Performance des WDR auch im Digitalen zu verbessern?

Dringend. Wir erreichen mit unserer digitalen regionalen Berichterstattung noch zu wenig Menschen in Nordrhein-Westfalen. Auch der Vergleich innerhalb der ARD zeigt, dass wir hier noch einiges von anderen lernen können, was die digitale regionale Berichterstattung betrifft. Und das können wir so nicht stehen lassen! Es geht mir nicht darum schlecht zu reden, was bisher war. Aber für eines der größten Medienunternehmen in diesem Bundesland kann es nicht sein, dass wir im Digitalen unter ferner liefen auftauchen. Ja, wir haben in Nordrhein-Westfalen erfreulicherweise einen sehr vitalen Medienmarkt mit privaten Medienhäusern und umfassender Lokalpresse, anders als beispielsweise in Brandenburg, wo die Politik völlig zu Recht gemahnt hat, dass der RBB nicht nur Hauptstadtsender sei, sondern sich genauso um die Berichterstattung aus Brandenburg kümmern muss. Gerade weil es dort weniger regionale Information von der Lokalpresse gibt. Aber auch in Nordrhein-Westfalen gibt es kein privates Medienhaus, welches das ganze Bundesland, alle Regionen und deren Geschehen in Politik, Kultur, Wirtschaft, Wissenschaft, Sport und Gesellschaft im Blick haben muss. Da müssen wir als WDR doch unseren Vorteil ausspielen, dass wir der Sender für das bevölkerungsreichste Bundesland mit so vielen unterschiedlichen Facetten sind. 

Das bringt uns zurück zur Einstiegsfrage: Diese Reichweite, die sie anstreben bezieht sich ja nicht mehr auf Rundfunk…

Genau, mir geht es ums Digitale. Da gab es bislang mit den digitalen Angeboten der Marken Lokalzeit oder WDR Aktuell keine einheitliche Strategie, Deswegen bündeln wir jetzt unsere Online-Auftritte für regionale Information unter unserer stärksten Marke: der Marke “WDR” und mit einer neuen Website. Der WDR muss auch digital eine starke Marke für Nordrhein-Westfalen werden. Wenn uns das nicht gelingt, bleiben wir Rundfunk und sind ehrlich gesagt irgendwann weg vom Fenster. Wir sind zwar im Linearen mit „Aktueller Stunde“ und „Lokalzeit“ bei 25 bis 27 Prozent Marktanteil, aber die Anzahl der Zuschauer hat sich in den letzten Jahren um eine Million reduziert. Also: Wir sind weiter gnadenlos erfolgreich im Linearen, aber das Lineare als solches verliert an Bedeutung Und das ist die Krux. Um eine Plattitüde zu bedienen: Nothing fails like success. Wir klammern uns an bestehende Erfolge, weil wir wissen, wie wir sie erzeugen. Das ist dann die Management-Aufgabe, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vermitteln, dass wir nicht einfach daran festhalten dürfen, sondern uns stattdessen aktiv auf weniger vertrautes Terrain begeben müssen. Das Digitale ist kein Neuland für uns, wir haben im Haus viel Expertise. Aber noch nicht in allen Angeboten. Wir werden jetzt mit aller Kraft das neue WDR.de als das Portal für regionale Information etablieren.

Eine harte aber ehrliche Bestandsaufnahme.

Ich bin ein sehr analytischer Mensch und schaue mir die Zahlen ganz genau an. Jede Strategie muss damit beginnen, den Status quo anzuerkennen. Und dann geht man das an. So haben wir z.B. die Regionalstudios und den Newsroom zusammengeführt, damit aus beiden Bereichen eine publizistische Einheit entsteht – mit einer einheitlichen Führung in einer Direktion. Das war in der Vergangenheit nicht so; für den Newsroom war die eine Programmdirektion, für die Regionalstudios war die andere Programmdirektion zuständig. Da stellte ich mir als Betriebswirtin und Organisatorin die Frage, ob das logisch ist, für denselben publizistischen Bereich zwei Chefredakteure in zwei verschiedenen Direktionen zu haben. Und wenn mir dann keiner überzeugend verargumentieren kann, warum das so besser ist, dann verändere ich das.

 

"Ich werde nach einer Persönlichkeit suchen, die mit Kenntnis und Expertise ganz klar ins Digitale zieht und drängt"

 

Herr Schönenborn wechselt zu den „Tagesthemen“. Hilft das dem WDR oder wirft die offene Personalie den WDR zurück? 

Zunächst einmal ist so ein profilierter und präziser Journalist für die „Tagesthemen“ ein großer Gewinn. Für den WDR werde ich die Stelle neu ausschreiben und nach einer Persönlichkeit suchen, die mit Kenntnis und Expertise ganz klar ins Digitale zieht und drängt, um mit aller Konsequenz unsere Unternehmensziele zu erreichen.

Soll diese Person aus dem WDR kommen?

Ich suche offen, intern wie extern.

Herr Schönenborns Vertrag als Programmdirektor des WDR läuft bis April 2029. Endet der jetzt vorzeitig durch seinen Wechsel zu den „Tagesthemen“?

Er behält seinen Vertrag mit anderen Aufgaben. Er macht ja auch nicht nur etwa ein Viertel der „Tagesthemen“-Moderationen, sondern wird weiterhin auch für den „Presseclub“ und die ARD-Wahlberichterstattung zur Verfügung stehen.

Aber es gehört doch nicht zur Aufgabe des WDR, die Moderationen der „Tagesthemen“ zu bezahlen, oder?

Da haben Sie Recht, aber die Frage ist, ob man jetzt jeden einzelnen Euro innerhalb der ARD verrechnen muss. Wenn Jörg Schönenborn die Wahlberichterstattung im Ersten gemacht hat, bekam der WDR auch bislang kein Geld aus der ARD dafür. Wir tauschen in der ARD an vielen Ecken und Enden Leistungen aus. Unser Justiziariat macht z.B. für die gesamte ARD das europäische Gesetzgebungsgeschäft. Da wird auch nix verrechnet, da darf man auch nicht kleinkariert sein.

Wenn im Digitalen so viel mehr passieren soll, woher kommt das Budget dafür? 

Wir haben einen Rundfunkbeitrag, der momentan bei 18,36 Euro liegt. Wir hoffen natürlich, dass das Bundesverfassungsgericht unserer Klage entspricht. Dann würde der Beitrag nach der neuen KEF-Empfehlung, wahrscheinlich ab Anfang 2027, auf 18,64 Euro angehoben. Das wäre im Moment für uns die beste Variante , mit der wir rechnen können. Die Politik hat uns durch den Reformstaatsvertrag die richtigen Impulse gegeben, z.B. bei den Spartensendern. Die neue Aufstellung auch mit dem ZDF zusammen hätte wohl tatsächlich nicht so konsequent und schnell stattgefunden, wenn uns das nicht aufgetragen worden wäre. Deswegen hoffe ich, dass weiterhin kluge Rahmenbedingungen abgesteckt werden, die uns im Reformprozess unterstützen und dass insbesondere die Finanzierung abgesichert wird.

Zwischenfrage: Als die KEF mitteilte, sie habe nochmal nachgerechnet und empfehle nun eine geringere Beitragserhöhung auf 18,64 Euro. Was denkt man sich da im ersten Moment? 

Man interessiert sich für die Hintergründe. Die KEF würfelt ja nicht, sie rechnet. Wenn man sich dann intensiver damit beschäftigt, wird klar, was sie gemacht haben. Zunächst einmal haben sie den Aufwand ja nicht kleiner angesetzt, im Gegenteil: sogar ein Prozent Steigerung anerkannt. Ein weiterer Effekt: Die Rundfunkanstalten sind in diesen unsicheren Zeiten bei Investitionen zunächst auf die Bremse getreten, was zu einem gewissen Polster geführt hat. Diese Gelder wurden mit einkalkuliert. Es ist aber vor allem die Ertragsseite, auf der plötzlich mehr Chancen liegen sollen: Die KEF geht davon aus, dass die Anzahl der Wohnungen deutlich steigen wird und Beitragsausfallquoten geringer ausfallen, so dass die Beitragserträge höher ausfallen. Das sehen wir eher skeptisch. Aber gut, das wird die Zukunft zeigen. Bisher hatte die KEF immer ganz gute Prognosen. Deshalb hoffe ich, dass die KEF recht hat.

 

"Wir steuern Ende 2028 auf eine Abbruchkante zu"

 

Und wie steht es um den Haushalt des WDR? 

Im Grundsatz ist der WDR solide finanziert. Aber wir stehen durch die nicht erfolgte Beitragsanpassung unter deutlichem finanziellen Druck. Was man nicht vergessen darf ist ja, dass wir durch die Rücklagen aus der Vorperiode in der laufenden Beitragsperiode von 2025 bis 2028 unseren Aufwand noch mit Rücklagen aus der vorherigen Beitragsperiode ausgleichen mit 64 Cent pro Rundfunkbeitrag. Rein rechnerisch stocken wir, also das gesamte öffentlich-rechtliche System, derzeit den Rundfunkbeitrag von 18,36 Euro auf 19 Euro auf, um unseren Programmauftrag zu erfüllen. Diese Reserve haben wir in der nächsten Beitragsperiode nicht mehr – wir steuern insofern Ende 2028 auf eine Abbruchkante zu.

Was bedeutet das konkret?

Wenn der Rundfunkbeitrag ab 2027 auf 18,64 Euro steigen sollte, würde der WDR ohne entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen und ohne die Berücksichtigung von Einmaleffekten nach unseren aktuellen Rechnungen Ende 2029 auf ein strukturelles Defizit in der Größenordnung von 200 Millionen Euro zusteuern. Wenn der Rundfunkbeitrag bei den jetzt aktuellen 18,36 Euro bleibt, könnten es sogar mehr als 300 Millionen Euro Minus werden. Also müssen wir etwas unternehmen. Wir wissen nicht, wie und wann sich das Bundesverfassungsgericht zur Beitragsklage äußert. Was mir aber richtig Sorgen macht: Es gibt ein gesetzlich vorgeschriebenes Verfahren zur Festsetzung des Beitrags. Von der KEF-Empfehlung darf die Politik nur aus bestimmten Gründen abweichen. Trotzdem müssen wir davon ausgehen, dass die Politik sich in Zukunft – anders als in den vergangenen Jahrzehnten – überhaupt nicht mehr einvernehmlich auf eine Beitragsanpassung nach dem bestehenden KEF-Verfahren verständigt. Und ein neues Verfahren ist derzeit auch nicht in Sicht.

Wie sieht jetzt Ihr Plan aus?

Das bringt mich wieder zu dem Punkt: Mehr Kraft in weniger Angebote. Der WDR muss schlanker und flexibler werden. Wir haben eine robuste Finanzplanung mit dem Ziel, auch unter ungünstigen Annahmen flexibel und damit steuerungsfähig zu bleiben. Parallel dazu haben wir zentrale Handlungsfelder identifiziert – von Programm über Immobilien und Verwaltung sowie Technik bis hin zur noch stärkeren Zusammenarbeit in der ARD.  Wir müssen Fixkosten im Infrastrukturbereich senken – deswegen haben wir z.B. den Rückzug aus Bocklemünd auf der Agenda –, um flexibler zu werden. Aber wir müssen eben auch Programmangebote reduzieren. Flexibilität wird angesichts der Perspektive zum Wert an sich. 

Aber wo spart man dann? Während sich dieses Jahr z.B. drei ARD-Anstalten bei DasDing zusammentun, bleibt der WDR im Hörfunk für sich…

Wir haben gerade erst angekündigt, unsere jungen Angebote unter der Marke 1Live neu aufzustellen, reagieren damit auf veränderte Mediennutzung. Im Hörfunk haben wir im WDR nicht wirklich reduziert, aber das ist auch nicht der große Hebel. Wir erreichen im Hörfunk mit relativ wenig Geld relativ viele Menschen. Ich halte es deshalb nicht für das Klügste, dort anzusetzen. Aber wir haben insgesamt über 600 Angebote im WDR in Hörfunk, Fernsehen, Social. Diese Angebote werden wir um zwei Drittel reduzieren müssen, um für die anderen Angebote mehr Kraft zu haben – und auch wieder Luft zu haben für Neues.

Damit ist der größte Hebel sehr offensichtlich. Wenn das neue WDR.de mit mehr Mitteln strategisch gestärkt werden soll und im Hörfunk nicht viel zu sparen sei, geht es also ans lineare TV-Programm.

Richtig. Es ist das lineare Fernsehen, wo wir unsere Angebote auf die Kernzeiten mit der größten linearen Nutzung reduzieren werden, also die Zeit ab dem frühen Abend. Das bedeutet ein Umdenken im Programm, aber auch in der Technik. Unsere Ressourcen im WDR hängen noch bis zu 90 Prozent im linearen TV-Programm. Daran lässt sich erkennen, wie groß die Umbauaufgabe hier im Haus ist und wie sehr das zwischen den Direktionen verzahnt ist.

Bedeutet das einen Sparkurs mehr oder weniger über alle linearen TV-Angebote hinweg oder gibt es spezifische Einsparungen?

Es gab schon bei einzelnen Programmen eine Reduzierung der Anzahl der Sendungen. Das ist auch eine Möglichkeit, aber man muss schauen wie weit das umsetzbar ist. Man braucht für die Pflege einer Marke oder eines Angebots ja auch eine gewisse Mindestpräsenz. Wir sind da noch in den Diskussionen; sind uns aber einig über die Fokussierung auf die Zeitfenster mit hoher linearer Nutzung. Und unsere Angebotssteuerung schaut darauf, in welchen Zielgruppen wir schon überdurchschnittlich gut unsere Ziele erreichen. Und verlagert die Kräfte dorthin, wo wir noch stärker werden müssen. Es macht ja keinen Sinn dort zu sparen, wo man aufholen muss. Wenn perspektivisch 50 Prozent der Mediennutzung digital ist, dann sollten auch 50 Prozent unserer Ressourcen für das Digitale eingesetzt werden. Das gilt es auszutarieren, um ein stimmiges Gesamtbild zu erhalten.

 

"Wir können nicht eine Realität wegdefinieren, in dem wir nicht darüber berichten."

 

Eines Ihrer Ziele ist „Mehr Aufmerksamkeit für die, die uns noch fern sind“. Wie gewinnt man die für sich, ohne sich anzubiedern, sich ranzuschmeißen?

Es geht darum zu verstehen, was die Themen sind, die die Menschen bewegen, welche Fragen sie sich stellen und warum. Und das in unseren Angeboten abzubilden.

Da muss der WDR besser werden?

Wenn man den Eindruck hat, dass die eigenen Fragen und Perspektiven gar nicht thematisiert werden und im Angebot vorkommen, dann schürt das nur das Gefühl, dass das nicht mein Angebot ist. Und ich finde: Alle Fragen sind erstmal zulässig. Es liegt dann an uns, sie seriös zu beantworten. Wir können nicht eine Realität wegdefinieren, in dem wir nicht darüber berichten. Weil dann die Menschen, die in dieser Realität leben – und diese Fragen haben – sich abwenden. Wir müssen auch in der Personalrekrutierung darauf achten, dass wir unterschiedliche Profile bekommen. Wenn Sie in Redaktionen vielleicht eine eher homogene Weltsicht haben, dann muss man umso mehr in den Austausch gehen. Man muss verstehen, was die Bürger umtreibt und im Programm die Unterschiedlichkeit von Positionen deutlicher machen; etwa durch neue Formate wie „Die 100“, die bewusst Widersprüche zulassen und Diskurs anstoßen. Um so Perspektivenvielfalt abzubilden.

Bleiben wir bei der Information. ARD und ZDF haben ihre Spartensender sortiert, im Aktuellen übernimmt die ARD die Federführung, konkret hat der WDR sie bei Phoenix. Eigentlich liegt die Aktualität bei ARD Aktuell in Hamburg. Womit haben Sie überzeugt?

Phoenix ist auch in Zukunft ein gemeinsames Angebot von ARD und ZDF, auch wenn der WDR die Federführung inne hat. Und auch in Zukunft wird es ein Angebot mit großflächigen Sendestrecken aus den Parlamenten und von wichtigen Veranstaltungen geben. Wenn man sich das vergegenwärtigt, dann kann dieses aktuelle Gemeinschaftsprogramm ja nicht unter der Marke „Tagesschau“ oder „heute“ veranstaltet werden. Wir haben in den zwei öffentlich-rechtlichen Systemen zwei Nachrichtenmarken. Diese publizistische Vielfalt ist gewünscht vom Gesetzgeber und dass wir dann nicht unter „heute“ publizieren oder das ZDF unter „Tagesschau“, ist logisch. So bündeln wir jetzt die Stärken beider Systeme unter der etablierten Marke Phoenix. 

Eine Nachfrage an die Managerin des WDR: Ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, dass Phoenix in Bonn bleibt?

Wenn man den Sender jetzt noch einmal neu gründen würde, würde man ihn vielleicht eher in Berlin ansiedeln. Aber das sind Planspiele auf einem weißen Blatt Papier. Phoenix bleibt erst einmal in Bonn. Im Zuge der Flächenkonsolidierung ziehen wir ja gerade aus dem bisherigen Gebäude aus und bei der Deutschen Welle ein. Da nutzen wir auch Infrastruktur gemeinsam.

Stichwort Infrastruktur, Sie sprachen eben schon mal Bocklemünd an. Das Gelände dort wollen Sie bis 2035 verkaufen. Warum soll das so lange dauern?

Ich möchte, dass es schneller geht. Wir brauchen die Entlastung unsers Haushalts von den Betriebskosten angesichts der immer geringer werdenden Auslastung des Standorts. Aber es ist nicht von heute auf morgen realisierbar:  Auf dem Gelände arbeiten derzeit noch Menschen, für die neue Arbeitsräume gesucht werden. 

Wo wir gerade über Immobilien sprechen: Wie siehts mit der Dauerbaustelle Filmhaus aus, hier nebenan in der Kölner Innenstadt?

Der aktuelle Zeitplan steht, also ein Bezug bis Ende dieses Jahres. Man weiß nie, welche Probleme plötzlich auf einer Großbaustelle auftauchen aber im Moment bin ich positiv gestimmt. Die heikelste Phase war für mich persönlich, als das Gebäude komplett entkernt wurde und der Anblick des Gerippes gruselig war. Da hab ich immer gehofft, dass es jetzt bitte kein Erdbeben gebe. Aber da sind wir ja längst durch, jetzt steht das Filmhaus sehr stabil da und wartet auf seine neuen Bewohner und auch auf Besucher. 

Als Kölner muss ich das zum Abschluss noch fragen: Ist irgendwo noch Budget übrig, um am Archivhaus das inzwischen seit 14 Jahren veraltete WDR-Logo auszutauschen, das nachts über Köln erstrahlt?

Dazu gab es sogar schon Kostenschätzungen, aber das wäre teurer als ein Ein-Familien-Haus, was verrückt ist. Wenn wir schon für Schlagzeilen sorgen, weil wir neue Stühle kaufen, auf denen man dann ja wenigstens auch sitzen kann, ist das Logo an der Hauswand nicht meine oberste Priorität. Aber irgendwann ist das sicher mal fällig. 

Frau Vernau, herzlichen Dank für das Gespräch.