Olaf Schwan © Spencer Stuart
Medien-Headhunter Olaf Schwan im Interview

"Teil unseres Auftrags ist es, Perlen nach oben zu bringen"

 

Olaf Schwan arbeitet bei der Personalberatung Spencer Stuart als Headhunter im Medienbereich. Im DWDL.de-Interview spricht er über das Image seines Berufsstands, Veränderungen der Branche und die Bedeutung von Geld, wenn er mögliche Kandidaten überzeugen will.

von Timo Niemeier
22.03.2017 - 16:50 Uhr

Herr Schwan, der Beruf des Headhunters hat noch immer ein etwas schwieriges Image. Haben Sie heute schon in einem Hinterzimmer einen Deal klargemacht?

Auch wenn Diskretion eines unserer obersten Gebote ist, findet definitiv nichts in Hinterzimmern statt. Wenn Unternehmen und Organisationen auf der Suche nach Führungskräften sind, werden wir angefragt – dies entsteht zum einen aus gewachsenen Kundenbeziehungen, zum anderen laden uns Neukunden mitunter auch zu einem Pitch ein. Dort stellen sich dann mehrere Personalberatungen vor und präsentieren ihr Know-How. Als eine der wenigen großen Personalberatungen weltweit hat Spencer Stuart das Privileg, bei den meisten Pitches eingeladen zu werden.

Um welchen Bereich kümmern Sie sich bei Spencer Stuart?

Wir sind sehr spezialisiert, die meisten Berater haben einen Industrieschwerpunkt. Ich bin für den Bereich Medien zuständig, also Verlage, TV-Sender und Produktionsfirmen. Aber auch um den etwas größeren Bereich Digital Media kümmere ich mich.

Ab welcher Position/Gehaltsgrenze geht das los?

Grundsätzlich gilt: Wir machen Suchen für alle Unternehmen, die ein bestimmtes Mindesthonorar bezahlen und deren offene Positionen ein gewisses Einstiegsgehalt überschreiten. Da bewegen wir uns dann meist in der ersten Führungsebene eines Unternehmens, dem sogenannten C-Level. Das können aber durchaus auch hochbezahlte Experten in ihrem Gebiet sein, von denen es nicht so viele gibt. Das sind dann keine klassischen Führungskräfte. Im Vordergrund steht immer die Überlegung, ob die Vorgehensweise Sinn macht. Wenn man auch einfach eine Anzeige schalten könnte, sind wir nicht die richtigen.

Wie hat sich ihr Job verändert?

Vor 20 Jahren gab es kein Internet, kein LinkedIn oder Xing. Da war es schon eine große Kunst, die richtigen Leute zunächst erst einmal zu identifizieren, und man wurde dafür bezahlt, überhaupt einmal Namen geeigneter Kandidaten zu sammeln.

Und heute?

Heute kann jeder Recruiter inhouse anhand einer Suche nach Jobtiteln und Unternehmen eine Liste an möglichen Kandidaten erstellen. Unser Anspruch ist aber ein anderer: Bei den Longlists, die wir liefern, geht es um viel mehr als um die reine Identifikation von Namen – wir wollen belastbare Aussagen über diese Personen treffen können. Wie sind sie? Was bringen sie mit? Was treibt sie an? Sind sie tatsächlich auch offen für einen Wechsel? Dieses intime Know-how steht deutlich im Vordergrund. Auf der anderen Seite sind auch unsere Kunden sehr viel anspruchsvoller geworden.

Inwiefern?

Sie sind sehr viel anspruchsvoller, wenn es um die Tiefe der Informationen geht, zum Beispiel hinsichtlich kultureller Passung. Ein Trend ist, dass unsere Kunden ganz klare Statements von uns wollen, ob ein Kandidat kulturell ins Unternehmen passt. Das gab es früher nicht.

Was ist den Unternehmen heute noch wichtiger als vor 20 Jahren?

Die Anforderungen an die Geschwindigkeit sind gestiegen. Im Vergleich zu früher haben wir heute weniger Zeit, um mit interessanten Ideen zu kommen. Hinzu kommt ein hoher Druck auf uns Personalberater hinsichtlich der Spezialisierung. Sie können heute nicht mehr so leicht als Generalist auftreten, den Medienunternehmen brennen beispielsweise ganz spezielle Themen unter den Nägeln. Programmatic Advertising oder inhaltliche Themen wie E-Learning und E-Sports werden immer wichtiger. Da suchen die Unternehmen in einem sehr spitzen Feld und dem müssen auch wir Rechnung tragen.

Was hat diese Spezialisierung in den Unternehmen für Auswirkungen auf Sie?

Solche Leute findet man nicht mehr nur in Deutschland oder Europa, das Geschäft ist sehr viel internationaler geworden.

Was ist in Ihrem Job unverzichtbar?

Viele Leute haben einen sehr romantischen Blick auf unsere Profession. Sie glauben, wir rufen ein paar Personen an und schon ist das Problem gelöst. So ist es natürlich nicht. Man braucht eine sehr gute Strategie: Ein klares Suchprofil und ein sehr detailliertes Briefing, um ein Positionspapier erstellen zu können. Das müssen sowohl der Klient als auch wir mit voller Überzeugung unterschreiben, damit wir zusammen in die richtige Richtung galoppieren. Die meisten erfolglosen Suchen scheitern deshalb, weil das zu suchende Profil am Anfang nicht klar genug geschärft worden ist.

Bis wohin begleiten Sie den Personalbeschaffungs-Prozess? Wann ziehen Sie sich aus den Verhandlungen zurück?

Wir ziehen uns sehr spät zurück, sind aber immer nur so lange mit an Bord, wie der Klient das wünscht. Zunächst legen wir eine Suchstrategie fest und identifizieren die aus unserer Sicht passenden und motivierten Kandidaten. Dann findet ein persönliches Gespräch statt, wo wir die Passung evaluieren und für uns einen Standpunkt entwickeln, ob wir den Kandidaten wirklich beim Auftraggeber vorstellen wollen. Die Kunden bekommen von uns einen ausführlichen Bericht und können entscheiden, ob sie den Kandidaten treffen wollen. Wir stehen da in einem engen Austausch. Auch beim ersten Gespräch sind wir dabei und begleiten im Idealfall die Gehaltsverhandlungen. Wir bleiben auch danach noch mit Kandidat und Klient lange in Kontakt. Langfristige Beziehungen zu beiden Seiten sind unser Anspruch.

Und dann haben Sie eine große Kartei mit den Top-Führungskräften des Landes?

Ich kann für mich nicht in Anspruch nehmen, dass ich alle Menschen in Deutschland kenne, die auf die eine oder andere Position passen. Wir sind mit vielen in Kontakt, ein Teil unseres Auftrags ist es aber auch, Perlen nach oben zu bringen. Also Leute, die uns von unserem Netzwerk empfohlen werden und in denen große Potenziale schlummern. Da ist es dann wichtig, Vertrauen aufzubauen und ihnen auch zu erklären, wer wir sind und was wir machen. In den Gesprächen müssen wir den Kandidaten klarmachen, dass wir sie nicht einfach nur über sehr intime Dinge ausfragen wollen. Da muss man den richtigen Zungenschlag finden.

Sprechen Sie auch mit Personen, die den Kandidaten kennen?

Absolut, dafür werden wir auch bezahlt. Das ist auch nicht anrüchig und hebt uns ab von Suchen über Xing und LinkedIn. Es geht darum, objektive Meinungsbilder einzufangen von Leuten, die den potenziellen Kandidaten in Aktion gesehen haben. Wir wollen nicht das Haar in der Suppe suchen, wir wollen ein 360-Grad-Bild der Person haben.

Ich mache den Job jetzt seit 20 Jahren und konnte noch nie einen Kandidaten damit überzeugen, indem ich mit dem Gehaltsscheck gewedelt habe.

Olaf Schwan

Womit überzeugen Sie die Kandidaten in den Gesprächen? Geld?

Ich mache den Job jetzt seit 20 Jahren und konnte noch nie einen Kandidaten damit überzeugen, indem ich mit dem Gehaltsscheck gewedelt habe. Im Idealfall treffen wir auf Personen, auf die die Spezifikationen, die wir mit dem Klienten besprochen haben, zutreffen. Fachlich, inhaltlich und von ihrem Background. Und dann sind sie, aus welchen Gründen auch immer, gesprächsbereit. Wenn ich meinen Job richtig mache, dann spreche ich natürlich nur mit solchen Leuten, bei denen es Sinn macht. Wenn ich von einer Kandidatin weiß, dass sie nur in einem internationalen Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als zwei Milliarden Euro arbeiten will, dann würde ich sie im Zweifel nicht für ein deutsches Medienunternehmen ansprechen, das nur 500 Millionen Euro Umsatz macht. Sie merken: Wir machen uns schon im Vorfeld viele Gedanken darüber, mit welchen Kandidaten wir sprechen. Wir schießen nicht mit der Schrotflinte in den Wald, sondern agieren deutlich gezielter.

Und doch sind wahrscheinlich nicht immer alle Kandidaten gleich Feuer und Flamme.

Natürlich gibt es auch Situationen, in denen man mal Überzeugungsarbeit leisten muss. Nur ein Beispiel: Ein sehr traditioneller Verlag mit alten und sehr tradierten Unternehmenswerten will einen CEO platzieren, der ausschließlich aus dem Digitalbereich kommt. Das ist ja ganz klar: Für jemanden, dem bei Google eine große Karriere bevorsteht, ist ein Print-Verlag vielleicht keine sehr sexy Adresse. Da kann man nur inhaltlich argumentieren und braucht viele Einblicke in die Strategie des Klienten. Was hat er mit dem Unternehmen vor? Wohin geht die Reise? Welche Innovationen stehen an?

Und damit überzeugen Sie Zweifler?

Wenn ich diese Informationen habe, und da bin ich abhängig von der Munition des Klienten, argumentiere ich auf einer guten Basis. Wenn ich die Kandidaten gut kenne weiß ich dann, wo ich sie inhaltlich abholen kann. Das sind nicht nur Oberflächlichkeiten wie Geld oder die Firma, die auf der Visitenkarte steht. Da geht es um Manager, die inhaltlich getrieben sind und etwas bewirken wollen.

Spielen Xing und LinkedIn bei Ihren Suchen eine Rolle?

Wenn wir solche Suchen machen, bei denen wir einen echten Mehrwert bieten können, spielen Xing und LinkedIn keine Rolle. Es gelten dann genau die Dinge, die ich beschrieben habe: Der tiefe Einblick in das, was die Kandidaten ausmacht. Das können diese Portale nicht bieten.

Wo sehen Sie die Herausforderungen Ihrer Zunft? Wohin geht die Reise?

Wir dürfen uns keinesfalls aus der Ruhe bringen lassen, auch wenn wir in digitalisierten Zeiten leben. Unsere Existenzberechtigung ist die Qualität des Prozesses. Die Tiefe des Einblicks hebt uns ab von anderen Beratungsunternehmen, aber auch von Xing und LinkedIn.

Werden Sie manchmal auch ganz gezielt mit der Suche nach weiblichen Führungskräften beauftragt? Stichwort Frauenquote.

Manche Klienten sehen aus internen Gründen mitunter gern mehr Frauen auf der Shortlist. Kriterien wie Geschlecht, Hautfarbe oder sexuelle Orientierung spielen bei uns aber keine Rolle. Das ist eine der wichtigsten Grundregeln in unserem Verhaltenskodex und gelebte Praxis. Wir suchen immer die für die Position am besten geeignetsten Personen. Wenn einmal keine Frauen für eine Shortlist auffindbar sind, liegt es an uns, das nachzuweisen und zu verargumentieren - was nie ein Problem ist. Im Medienbereich, wo es besonders viele hochqualifizierte Frauen gibt, haben wir hier aber eine komfortable Position.

Große Unternehmen bauen inzwischen ihre HR-Abteilungen aus und sprechen potenzielle Kandidaten immer öfters selbst direkt an. Inwiefern ist das eine Konkurrenz für Sie?

Diese Entwicklung nehmen wir auch wahr, das ist logisch. Aber wir bei Spencer Stuart sind davon gar nicht betroffen. Es mag andere Personalberatungen geben, bei denen das anders ist.

Wieso sind Sie davon nicht betroffen?

Das ist unserer Marktpositionierung geschuldet. Unser USP ist der Vorstand und das C-Level. Da begegnet uns das nicht, ich habe noch keinen einzigen Auftrag an ein Recruiting inhouse verloren. Das hat gute Gründe: Wir können da ganz andere Sachen leisten. Als HR-Abteilung eines Unternehmens ruft man nicht bei einem direkten Konkurrenten an, so funktioniert die Welt nicht. Und dann sind viele Dinge auch einfach sehr vertraulich, auch in der eigenen Organisation. Sie wollen nicht unbedingt, dass alle im Unternehmen wissen, dass der CFO bald geht und schütten das mal eben so ins Recruiting. Wir haben aber auch eine eigene Evaluierung der Kandidaten und sind nicht betriebsblind. Wir sind objektiver, wenn wir auf den kulturellen Fit schauen.

Herr Schwan, vielen Dank für das Gespräch!

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Sie haben einen Text aus dem Archiv des Medienmagazins DWDL.de aufgerufen, das bis ins Jahr 2001 zurückreicht und mehrere Zehntausend Artikel umfasst.



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