Kommentar von Kann Disney aus Disney+ mehr machen als eine Streaming-App?
Josh D'Amaro ist seit März CEO von Disney. Und er macht, was neue CEOs machen: Er setzt Zeichen. Eines der ersten und lautesten heißt Super-App. Disney+, die Disneyland-App, My Disney Experience für Walt Disney World und der Disney Cruise Line Navigator sollen zu einer einzigen Plattform zusammenwachsen. Ein Ort, an dem man Parktickets bucht, Kreuzfahrten plant, Spiele spielt und Filme schaut. Den Antrieb dahinter benennt D'Amaro ungewohnt offen: Den Churn bei Disney+ zu reduzieren, hierfür sei das Vorhaben "möglicherweise die wichtigste einzelne Chance, die wir haben". Hinter der großen Vision steckt also ein sehr konkretes Geschäftsproblem.
Und die Richtung ist grundsätzlich nachvollziehbar. Wer nur Content liefert, ist austauschbar. Disney hat dafür eine Ausgangsbasis, die kein anderes Medienunternehmen der Welt in dieser Form besitzt. Eine emotionale Markenbindung, die oft ein Leben lang hält. Wer diesen Zug verpasst, riskiert zur reinen Zuliefermarke zu werden. Die großen Musiklabels haben es am eigenen Leib erfahren. Sie besaßen die Künstler, die Kataloge, die kulturelle Substanz und haben die Kundenbeziehung trotzdem vollständig an Spotify & Co. verloren. Heute weiß Spotify, wer welchen Song wann wo hört. Die Labels nicht. Für Disney wäre das die Gefahr, irgendwann nur noch Contentlieferant für Apple TV oder Amazon zu sein.
Nur ist das leichter gesagt als getan. Technisch kämpft Disney gerade damit, nur Disney+ und Hulu auf eine gemeinsame Infrastruktur zu heben. Eine Super-App wäre um ein Vielfaches komplexer. Und organisatorisch haben sich die Silos bereits als äußerst zäh erwiesen. Der glücklose CEO Bob Chapek hatte 2022 fast dieselbe Vision. Nichts davon wurde umgesetzt. Bob Iger versuchte es danach mit Metaverse und KI-Inhalten. Auch das verlief im Sand. D'Amaro ist bereits der dritte CEO in Folge, der diese Idee ankündigt. Hinzu kommt ein grundsätzlicher Nutzerwiderspruch. Streaming funktioniert, weil man den Preis einmal bezahlt hat und dann in Ruhe gelassen wird. Ein Themenpark funktioniert, weil man vor Ort bereit ist, für alles Mögliche zusätzlich Geld auszugeben. Eine Plattform, die beides vereint, riskiert das eine zu ruinieren, ohne das andere wirklich zu verbessern. Was Disney diesmal braucht, ist eine ehrliche Antwort auf die Frage: Was will der Nutzer eigentlich, wenn er Disney+ öffnet? Vielleicht doch nur die neueste Star Wars-Serie streamen? Wer das beantwortet, baut dann vielleicht keine One-Stop-Shopping-Mall, sondern etwas, das wirklich funktioniert.
Mehr zu den Plänen bei The Verge
Was kommt nach der Plattformlogik?
IGN Entertainment, ein US-amerikanisches Gaming- und Entertainment-Medienunternehmen, hat mit der neuen „Generations in Play Audience Study“ einen Report vorgelegt, in dem es um die Frage geht, nach welcher inneren Logik Gen Z, Millennials und Gen X heute Entertainment entdecken, bewerten, nutzen und weiterempfehlen. Durchgeführt wurde die Studie zwischen August und November 2025, mit mehr als 5.500 Befragten in den USA, Großbritannien und Australien. Befragt wurde nicht die breite Durchschnittsbevölkerung, sondern ein besonders entertainment-affines Publikum. Alle Teilnehmenden verbringen mindestens zehn Stunden pro Woche mit Gaming, Streaming, YouTube und Social Media sowie mindestens vier Stunden mit Filmen. Man schaut also nicht auf Gelegenheitsnutzer, sondern auf jene, bei denen sich neue Verhaltensmuster zuerst zeigen. Und die wichtigste Erkenntnis lautet: Die junge Zielgruppe ist nicht illoyal. Sie ist nur nicht mehr loyal gegenüber Plattformen, sondern gegenüber Momenten.
Das ist für viele Streaming-, Gaming- und Medienhäuser eine ziemlich unbequeme Wahrheit. Denn die alte Plattformlogik lautete: Baue einen möglichst großen Katalog, sichere dir möglichst viele exklusive Inhalte, bringe die Nutzer in deine App und halte sie dort. Die neue Logik lautet eher: Verstehe, wann ein Publikum bereit ist, Aufmerksamkeit, Vertrauen, Zeit oder Geld zu investieren. Ein Beispiel aus dem Report: 62 Prozent der Befragten kaufen Spiele nicht mehr zum Vollpreis. Bei Gen Z sind es nur noch 20 Prozent, die neue Games typischerweise zum Vollpreis kaufen. Auch beim Thema Vertrauen verschiebt sich die Achse. Bei Gen Z nennen 55 Prozent Expertise und Authentizität als wichtigsten Trust-Treiber, wichtiger als die Marke selbst. Das ist eine deutliche Botschaft an Plattformen, die glauben, ihr Logo allein reiche noch als Vertrauensanker. Tut es nicht. Vertrauen entsteht immer häufiger über Creator, Communities, Experten, Tools und konkrete Nutzungserfahrungen.
Besonders interessant ist auch der Befund, dass 90 Prozent der Spieler auf Hilfsangebote rund ums Spiel zurückgreifen. Guides, Tutorials, Karten, Tipps, Erklärvideos. Das Spiel endet also nicht am Bildschirm. Es setzt sich in Suchanfragen, Communities und Begleitangeboten fort. Die Konsequenz für Plattformen ist klar. Wer nur Inhalte stapelt, wird austauschbar. Wer nur Reichweite einkauft, verliert gegen Relevanz. Und wer nur in App-Logik denkt, übersieht, dass Nutzer längst in Situationen denken. Die Plattform der Zukunft muss Auffindbarkeit, Vertrauen, Community, Nutzwert und Anlass zusammenbringen. Und das ist eine sehr schwierige Aufgabe.
Ist Reichweite allein schon ein Geschäftsmodell?
Bloomberg hat diese Woche eine Geschichte veröffentlicht, die ich jedem empfehle, der gerade darüber nachdenkt, ein Unternehmen rund um einen Namen zu bauen. Der Fall Kevin Hart zeigt, wie schwer es ist, aus Bewertung ein belastbares Unternehmen zu machen. Hart, einer der erfolgreichsten Schauspieler und Stand-up-Comedians der Welt, brachte sein Medienunternehmen Hartbeat vor ein paar Jahren auf eine Bewertung von sagenhaften 650 Millionen US-Dollar. Filme, Podcasts, YouTube-Channels, bemerkenswerte Werbepartnerschaften. Alles, was nach Medienimperium aussieht, sollte dort stattfinden. Aus Prominenz sollte Unternehmenswert werden. Ein mögliches Vorbild: Reese Witherspoon hatte 2021 ihre Produktionsfirma Hello Sunshine für rund 900 Millionen US-Dollar verkauft. Warum sollte Kevin Hart nicht der Nächste sein? Nun ist er der Nächste, aber anders als gedacht.
Hartbeat entlässt in Wellen. Der CEO ist gegangen. Hart selbst erscheint laut Bloomberg wochenlang nicht im Büro. Mitarbeiter erfahren von Kündigungen in einem Zoom-Call, in dem Hart stumm geschaltet bleibt. Danach ist wieder Alltag. Oder das, was davon übrig ist. Ich sage nicht, dass Hartbeats Krise vorhersehbar war. Ich sage nur, die Gleichung, auf der das Unternehmen ruhte, war gefährlich. Reichweite ist noch kein Unternehmen. Aufmerksamkeit kein Geschäftsmodell. Ein Name, der Türen öffnet, ist kein Ersatz für operative Substanz. Oft wird Bekanntheit mit Nachfrage, Fans mit Kunden, Zugang mit wiederkehrendem Geschäft verwechselt. Irgendwann muss aus diesem Startvorteil aber etwas Eigenständiges entstehen. IP, Formate, Rechte, Kundenbeziehungen, Führung, Prozesse, Kultur. Eben ein Unternehmen, das nicht jedes Mal nervös wird, wenn der wichtigste Mensch gerade nicht im Raum ist (oder schlimmer: wenn er es ist).
Das gilt für Hollywood. Es gilt aber auch für München, Berlin und Köln. Denn die Frage ist, was passiert mit diesen Unternehmen, wenn das Gesicht müde wird, sich neu erfindet oder einfach aufhört? Dabei ist es natürlich kein Fehler, ein Unternehmen mit einem starken Namen zu starten. Im Gegenteil. In einer fragmentierten Medienwelt ist Prominenz ein Vermögenswert. Der Fehler beginnt dort, wo die Person nicht der Anfang einer Organisation ist, sondern ihr Betriebssystem bleibt. Wo alles weiter um einen Kalender, eine Stimmung, eine Verfügbarkeit, eine Aura kreist. Wo Management, IP, Vertrieb, Kultur, Prozesse und zweite Führungsebene nie stark genug werden, um den Gründer, die Moderatorin, den Comedian oder den Creator irgendwann auch aushalten zu können. Hart hat in einem internen Schreiben an seine Belegschaft - abgeschickt von seinem Assistenten, unterschrieben mit „Kevin AKA Boss Man“ (!) - eingeräumt, das Unternehmen sei zu lange zu abhängig von ihm gewesen. Das ist ziemlich ehrlich. Aber mir scheint, diese Erkenntnis kommt oft erst, wenn aus der Abhängigkeit längst eine Last geworden ist.
Den Bloomberg-Artikel gibt es hinter der Bezahlschranke.
Wer liefert ungefragt Relevanznachweise?
Es war eine Woche, in der gleich zwei große Unterhaltungskonzerne in die Offensive gingen. Ted Sarandos startete diese Woche mit "The Netflix Effect" eine aufwendig produzierte Microsite, die im Kern eine einzige These durchdekliniert: Netflix ist mehr als ein Streamingdienst. Mehr als 325 Milliarden US-Dollar Bruttowertschöpfung in einem Jahrzehnt, Drehs in über 4.500 Städten weltweit, 70 Prozent der Abrufe gehen auf Inhalte aus einem anderen Land als dem des Zuschauers. Und wer einen Ort auf Netflix gesehen hat, will dort 2,4-mal häufiger hin. Ein echter Wertschöpfungsnachweis. Netflix als globale Kulturinfrastruktur, die man sich schlicht nicht mehr wegdenken kann.
Einen Tag später, in New York, machte Josh D'Amaro bei den Disney Upfronts, der jährlichen Verkaufsveranstaltung der amerikanischen Medienbranche, laut "Hollywood Reporter" das genaue Gegenteil. Keine Zahlen. Stattdessen eine Kindheitserinnerung. Das erste Mal vor dem Schloss stehen. Das Gefühl, das nicht verblasst. „Kein Algorithmus produziert das. Kein noch so großes Kapital kann es kaufen." Disney, so D'Amaro, sitzt bereits dort, wo alle anderen gerade hinrennen. Man könne sich kein Jahrhundert des Vertrauens einkaufen, Generationen der Zugehörigkeit ließen sich nicht in einer Bilanz ausweisen. „Disney ist eine Kategorie für sich.“
Was beide Initiativen eint, ist die Frage, auf die sie antworten. Es ist nicht: Wie viel kosten unsere Spots? Es ist nicht: Welche Serien kommen im Herbst? Es ist: Warum sind wir noch relevant? Das ist bemerkenswert, denn Netflix, jetzt auch schon ein „traditionelles Medium“, ist eigentlich der Disruptor, der gewonnen hat. Und Disney der Dinosaurier, der überlebt hat. Beide haben Wachstumsgeschichten vorzuweisen, die die meisten Wettbewerber neidisch machen dürften. Und trotzdem operieren beide im Modus der Rechtfertigung, einer Art defensiver Relevanz-PR. Das liegt nicht an Schwäche. Es liegt daran, dass in einer Welt unbegrenzter Inhalte Content selbst zur Commodity geworden ist. Quantität überzeugt niemanden mehr. Qualität reicht als Argument nicht aus, wenn der Nachbar dasselbe Wort für sein Angebot benutzt. Also suchen alle nach einer Metaebene. Nicht was man zeigt, sondern was man bedeutet. Netflix bedeutet globale Wirkung. Disney bedeutet einzigartiges Gefühl. Was beide sagen, stimmt wahrscheinlich sogar. Was beide damit zugeben? Dass Relevanz heute nicht mehr selbstverständlich ist, sondern jeden Upfront-Zyklus neu behauptet werden muss.
Mehr zum Netflix-Effekt gibt es hier
Und was hat mich diese Woche wirklich bewegt?
Ein Fernsehmoment, der so selten ist, dass man ihn sich am liebsten einrahmen würde. Am Montagabend saßen bei Stephen Colbert in der „Late Show" auf CBS vier Kollegen auf dem Sofa, die im amerikanischen Unterhaltungsbetrieb eigentlich Konkurrenten sind. Jimmy Fallon, Jimmy Kimmel, Seth Meyers und John Oliver. Anlass war ein Abschied. Colberts „Late Show" wird am 21. Mai bekanntlich zum letzten Mal ausgestrahlt. Abgesetzt von CBS, offiziell aus „finanziellen Gründen", inoffiziell von vielen als politisch motivierter Schachzug im Zuge der Paramount-Skydance-Fusion gesehen. Trump hat die Absetzung öffentlich bejubelt. Man muss das wissen, um zu verstehen, was dieser Abend bedeutete.
Was hat mich dabei fasziniert? Die fünf, die sich selbst „Strike Force Five" nennen (nach dem Podcast, den sie 2023 während des Autor*innen-Streiks gemeinsam aufnahmen) sind auf den ersten Blick kaum zu vereinen. Colbert: der Intellektuelle mit Tiefgang und Albernheit in einem. Oliver: britisch-scharf, analytisch, oft gnadenlos. Meyers: der Politiknerds Liebling, trocken und präzise. Kimmel: direkt, volksnah, pointiert. Fallon: der ewige Entertainer, dem Leichtigkeit wichtiger ist als Schärfe. Und genau diese Unterschiedlichkeit machte ihre Chemie so sehenswert. Keiner versuchte, den anderen zu übertrumpfen. Es gab kein Ego-Gerangel, keine versteckten, nur offene, dem Narrativ der Freundschaft förderliche Seitenhiebe. Stattdessen echte Sympathie. Echtes Zuhören. Echtes Lachen. Ob das nach 40 Minuten Aufzeichnung auch noch so war, sei dahingestellt. Aber der Moment wirkt.
Was habe ich mir dabei gedacht? Man darf bei aller Herzlichkeit des Abends nicht vergessen, wer da eigentlich zusammensaß. Fünf Männer, die alle eines gemeinsam haben. Sie stehen seit Jahren unter Dauerbeschuss von Donald Trump. Colbert wurde gecancelt. Kimmel wurde zumindest zeitweise vom Sender kaltgestellt. Oliver, Meyers, Fallon? Sie alle kennen den Morgen, an dem man aufwacht und der Präsident der Vereinigten Staaten auf Truth Social über die eigene Sendung herzieht. In diesem Klima ist ein solcher Abend eben nicht nur ein warmherziges Branchentreffen unter Freunden. Er ist ein senderübergreifendes politisches Statement. ABC, NBC, HBO, CBS - die Logos hätten an diesem Abend ruhig eingeblendet werden können, denn normalerweise schickt keiner dieser Konzerne sein Talent freiwillig zur Konkurrenz. Dass sie es diesmal taten, sagt etwas. Über Solidarität. Möglicherweise über geteiltes Risiko. Und vielleicht auch darüber, dass man in bestimmten Momenten größer denkt als die eigene Primetime.
