Wer hat eigentlich behauptet, dass Medienkonzerne langsam sein müssen?

Wer zwei Unternehmen mit strukturellen Wachstumsproblemen fusioniert, hat hinterher nicht automatisch ein gesundes Unternehmen. Diese Überzeugung habe ich an dieser Stelle schon häufiger vertreten. Und sie gilt auch für den neuen Mediengiganten Skydance, der nach dem Zusammenschluss von Paramount und Skydance nun auch Warner Bros. Discovery übernommen hat. Was mich allerdings beeindruckt, ist die Geschwindigkeit, mit der David Ellison und sein Co-CEO Ynon Kreiz die Dinge jetzt anpacken.

Zunächst einmal gab es am Montag erfreuliche Quartalszahlen. Die betreffen allerdings nur das bisherige Paramount-Skydance-Geschäft, noch ohne Warner Bros. Discovery. Der Umsatz stieg um fünf Prozent auf sieben Milliarden US-Dollar, das bereinigte EBITDA erreichte eine Milliarde. Besonders erfreulich: Paramount+ steigerte seine Erlöse um 21 Prozent, bei einem um 14 Prozent höheren durchschnittlichen Umsatz pro Abonnent. Auch die Studios legten kräftig zu. Nur das traditionelle Fernsehgeschäft schrumpfte weiter, erwirtschaftete aber immer noch eine beeindruckende EBITDA-Marge von 34 Prozent.

Die eigentliche Nachricht waren jedoch die strategischen Ankündigungen für den neuen Gesamtkonzern. Die bereits bei der Übernahme versprochenen sechs Milliarden US-Dollar jährlichen Synergien werden jetzt konkret. Mindestens 2,2 Milliarden sollen durch die Zusammenlegung von Verwaltung und Immobilien eingespart werden, weitere 1,4 Milliarden durch Technologie und rund eine Milliarde durch Marketing. Mehr als 20 Integrationsprojekte laufen bereits. Bis Ende 2027 sollen 30 Prozent des Einsparziels erreicht sein, ein Jahr später 70 Prozent. Gleichzeitig werden Paramount+ und HBO Max zunächst gebündelt und anschließend technisch zusammengeführt. Bis 2030 will Skydance außerdem jährlich mehr als zehn Milliarden US-Dollar Free Cashflow erwirtschaften. Ein gewaltiges Versprechen angesichts von 87 Milliarden Schulden, erwarteten Zinskosten von mehr als sechs Milliarden allein im kommenden Jahr, milliardenschweren Integrationskosten und einem traditionellen Fernsehgeschäft, dessen Erträge weiter schrumpfen.

Man muss sich diese Dimensionen immer wieder vor Augen führen. Ellison und Kreiz versuchen, einen der größten Unterhaltungskonzerne der Welt gleichzeitig zu integrieren, technologisch neu aufzustellen, digital zu transformieren und finanziell zu sanieren. Und das unter erheblichem Zeitdruck. Ob daraus tatsächlich ein wettbewerbsfähigerer Konzern entsteht, ist vollkommen offen. Größe allein schafft weder bessere Geschichten noch stärkere Kundenbeziehungen. Und Kostensenkungen sind noch keine Wachstumsstrategie. Die Gefahr, dass die enorme Verschuldung ausgerechnet jene Investitionen begrenzt, die für die Transformation notwendig wären, ist zudem offensichtlich.

Aber eines muss man Ellison und Kreiz lassen: Sie verlieren keine Zeit. Gerade einmal fünf Wochen nach Abschluss der Übernahme liegen konkrete Maßnahmen, finanzielle Ziele und ein bemerkenswert ambitionierter Zeitplan auf dem Tisch. Ein ganz enges Höschen.

Aber entschieden wird. Und zwar mit Vollgas.

Wer übernimmt hier eigentlich wen?

Die amerikanische Enhanced Group übernimmt 77 Prozent der deutschen DEAG. So lautet die Nachricht. Aber wer übernimmt hier eigentlich wen? Denn hinter dieser Transaktion steckt eine bemerkenswerte Geschichte über Eigentümer, Börsenbewertungen und die Suche nach einem tragfähigen Geschäftsmodell.

DEAG mit Sitz in Berlin gehört zu den führenden europäischen Live-Entertainment-Konzernen, veranstaltet jährlich rund 6.000 Events und betreibt eigene Ticketing-Plattformen. Enhanced hingegen ist vor allem durch die umstrittenen Enhanced Games bekannt, bei denen Sportler unter bestimmten Bedingungen leistungssteigernde Substanzen einsetzen dürfen. Hinzu kommen Geschäfte rund um Gesundheit und menschliche Leistungsfähigkeit. Eine ungewöhnliche Kombination. Noch ungewöhnlicher sind die Größenverhältnisse. Für 2027 prognostiziert Enhanced einen gemeinsamen Konzernumsatz von 670 Millionen US-Dollar. Davon soll DEAG allein rund 600 Millionen beisteuern. Fast 90 Prozent! Auch das operative Ergebnis des künftigen Konzerns soll praktisch vollständig von DEAG kommen.

Und jetzt wird es richtig interessant. Enhanced ist erst seit Mai 2026 an der New York Stock Exchange notiert, nach einem Börsengang durch die Hintertür mittels SPAC-Fusion. Seither hat die Aktie, bereinigt um einen zwischenzeitlichen Reverse Split, mehr als 90 Prozent ihres Wertes verloren. Ende Oktober wurden zehn alte Aktien zu einer neuen zusammengelegt. Nur eine Woche später wurde die DEAG-Übernahme verkündet. Die Börse reagierte begeistert. Am Ankündigungstag sprang der Kurs um knapp 15 Prozent nach oben.

Der eigentliche Clou liegt allerdings in der Eigentümerstruktur. Der deutsche Investor Christian Angermayer ist Mitgründer und kontrollierender Aktionär von Enhanced. Gleichzeitig gehört er über seine Apeiron-Gesellschaften zu den wichtigsten DEAG-Aktionären. Er steht also auf beiden Seiten des Geschäfts. Bereits 2021 war Angermayer maßgeblich daran beteiligt, DEAG von der Börse zu nehmen. Fünf Jahre später bringt er wesentliche Anteile in eine amerikanische Börsengesellschaft ein, die er ebenfalls kontrolliert. Die Verkäufer erhalten keine Barzahlung, sondern rund elf Millionen neue Enhanced-Aktien. Aus Beteiligungen an einem nicht mehr regulär börsennotierten deutschen Unternehmen werden Aktien einer amerikanischen Gesellschaft. Enhanced gewinnt ein etabliertes Geschäftsmodell, die bisherigen DEAG-Eigentümer eine börsennotierte Beteiligung.

Und dann ist da noch Markus Breitenecker. Der ehemalige ProSiebenSat.1-COO übernahm erst am 1. November den Vorstandsvorsitz der DEAG. Vier Tage später wurde die Transaktion bekannt gegeben. Dass beide Ereignisse zusammenhängen, erscheint plausibel, ist aber nicht bestätigt.

Die industrielle Logik? Nachvollziehbar. Live-Erlebnisse gewinnen in einer digitalen, zunehmend von KI geprägten Welt an Bedeutung. Und eine amerikanische Börsennotierung kann internationale Expansion und weitere Akquisitionen erleichtern. Ob DEAG damit einen starken neuen Eigentümer gewinnt oder vor allem einer angeschlagenen amerikanischen Börsenstory zu einem tragfähigen Geschäftsmodell verhilft oder beides, wird sich wohl erst noch zeigen.

Was ist möglicherweise gerade die größte Obsession des Filmgeschäfts?

Natürlich: der nächste „Obsession“. Beim American Film Market (AFM) in Los Angeles werden gerade so viele preiswerte Horrorprojekte angeboten, dass ein Einkäufer gegenüber Deadline ankündigt, beim nächsten Vergleich mit „Obsession“ zu schreien. Immerhin: Die gewünschte Genre-Wirkung erzielt der Pitch damit schon vor Drehbeginn.

Man versteht die Begeisterung. Curry Barkers Horrorfilm wurde für rund 750.000 US-Dollar produziert und hat inzwischen weltweit mehr als eine halbe Milliarde US-Dollar an den Kinokassen eingespielt. Solche Zahlen lassen selbst Menschen von kreativen Risiken träumen, die sonst am liebsten das Risiko aus der Kreativität herausrechnen würden.

Dass daraus eine Welle ähnlicher Angebote entsteht, überrascht niemanden. Vergleichstitel gehören zum Geschäft. Wer einen Film finanzieren oder verkaufen will, muss erklären können, welches Publikum er erreichen könnte. „Wie Obsession“ ist dafür eine praktische Abkürzung. Problematisch wird es, wenn diese Abkürzung die eigene Idee ersetzt. Denn ein Überraschungserfolg zeigt zunächst einmal, dass etwas möglich ist. Er liefert noch keine verlässliche Bauanleitung für seine Wiederholung.

Schon am 5. Juni habe ich hier über den Erfolg von „Obsession“ und „Backrooms“ geschrieben. Mich interessierte damals besonders, was Creator und Studios gemeinsam zustande bringen können: „Hollywood bringt Produktionshandwerk, Finanzierung, Dramaturgie, Distribution, Kino-Marketing und die Fähigkeit, aus einem starken digitalen Impuls ein echtes Filmereignis zu machen.“ Genau daran muss ich jetzt wieder denken. Deadline verweist darauf, dass hinter den jüngsten Genre-Erfolgen letztlich jeweils auch ein Studio stand. Ein internationaler Verleiher bezweifelt, dass „Obsession“ allein mit unabhängigen Anbietern annähernd so groß geworden wäre. Das lässt sich nachträglich nicht überprüfen.

Aber beim Staunen über das winzige Herstellungsbudget sollte diese unternehmerische Leistung nicht verschwinden. Ein Film braucht jemanden, der sein Potenzial erkennt, ihn kauft, positioniert und mit Überzeugung ins Kino bringt. Der Aufmerksamkeit organisiert und einem zunächst kleinen Projekt die Chance auf eine große Karriere gibt. Auch diese Entscheidungen verlangen Mut.

Mehr günstigen Horror herzustellen, ist deshalb eine nachvollziehbare Reaktion auf „Obsession“. Eigenständige Filme besser zu entdecken und ihnen anschließend wirklich etwas zuzutrauen, wäre die anspruchsvollere Lehre. Dafür müsste man auch Projekte ernst nehmen, deren Potenzial sich noch nicht mit dem Titel des letzten Hits erklären lässt. Dass diese Haltung auch auf Käuferseite vertreten wird, zeigt Constantin. Einkaufschef David Kehrl sagt im Gespräch mit Screen, er suche beim AFM ausdrücklich nach frischen, unverbrauchten Projekten, die herausstechen.

Genau diese Neugier wünsche ich mir. Auf einen ungewöhnlichen Film, bevor feststeht, mit welchem vergangenen Erfolg man ihn vergleichen kann. Sonst suchen alle den nächsten „Obsession“. Und übersehen womöglich den Film, hinter dem sie ein Jahr später herlaufen.

Was haben wir eigentlich als Branche dazugelernt?

Die Vorwürfe, die The Guardian und ITV News nach gemeinsamer Recherche gegen David Walliams veröffentlicht haben, sind schwerwiegend. Mehrere Frauen werfen der britischen TV-Persönlichkeit („Little Britain“, „Britain’s Got Talent“) und Kinderbuch-Bestsellerautor Machtmissbrauch vor. Walliams bestreitet die Vorwürfe. Für ihn gilt die Unschuldsvermutung. Das Gericht, das seinen Versuch zurückwies, die Veröffentlichung zu verhindern, hat nicht über deren Wahrheit entschieden.

Trotzdem stellen sich Fragen, für deren Beantwortung niemand auf ein Strafurteil warten muss. Sie betreffen jene Unternehmen, die mit Stars arbeiten, von ihrer Popularität profitieren und zugleich Mitarbeiter, freie Kräfte und junge Fans schützen müssen. Fremantle erklärt, es habe keine Beschwerden über Walliams gegeben, und ruft zugleich alle, die bei seinen Produktionen unangemessenes Verhalten erlebt haben, ausdrücklich auf, sich zu melden. Beschwerden würden ernst genommen. Das ist richtig und wichtig. Syco, das Unternehmen von „Got Talent“-Erfinder Simon Cowell, habe von den Vorwürfen nichts gewusst. ITV verweist auf die tägliche Verantwortung des Produzenten. HarperCollins, der frühere Verlag, hatte sich 2025 nach einer eigenen Untersuchung von Walliams getrennt. 

Der aktuelle Fall vom ehemaligen TV-Moderator Russell Brand zeigt, wie wenig das Ausbleiben von Beschwerden über die Zustände hinter den Kulissen aussagen kann. Brand wurde am Montag wegen Vergewaltigung und sexueller Übergriffe zu zehneinhalb Jahren Haft verurteilt. Schon zuvor dokumentierten Untersuchungen Versäumnisse seiner früheren Auftraggeber. Die BBC stellte Anfang 2025 fest, dass Mitarbeiter Bedenken nicht vorbrachten, weil sie glaubten, Brand werde ohnehin seinen Willen bekommen. Eine formale Beschwerde war nicht wirksam bearbeitet worden. Channel 4 räumte 2024 ein, eine schwerwiegende Beschwerde von 2009 weder ordnungsgemäß untersucht noch an die damalige Führung weitergeleitet zu haben.

Diese Feststellungen beweisen nichts über Walliams. Sie erklären aber, warum Unternehmen heute mehr beantworten müssen als die Frage, ob Beschwerden eingingen. Waren die Meldewege zugänglich? Vertrauten ihnen die Menschen? Konnten Berufseinsteigerinnen einen erfolgreichen Star kritisieren, ohne um ihren nächsten Auftrag zu fürchten? Viele der geschilderten Vorgänge liegen lange zurück. Die Untersuchungsberichte zu Brand sind dagegen von 2024 und 2025. Ihre Erkenntnisse müssten längst in den Schutzsystemen der Branche angekommen sein. Die britische Kulturministerin Lisa Nandy hat wohl auch deshalb führende Vertreter der Medien- und Unterhaltungsbranche einbestellt. Die Verantwortung müsse bei den Menschen an der Spitze liegen. Zu Recht. Von ihnen sollte man erfahren, wie sie die Wirksamkeit ihrer Schutzsysteme überprüfen und woran sie erkennen, dass Menschen sich tatsächlich trauen, diese zu nutzen. 

Auch bei Brand löste eine journalistische Untersuchung interne Aufarbeitung aus. Das verdient Anerkennung. Aber Journalismus kann nicht die ausgelagerte Beschwerdestelle einer ganzen Branche sein. Ob die Schutzsysteme im Fall Walliams versagt haben, wird sich zeigen. Fremantles öffentlicher Aufruf ist ein Anfang. Entscheidend wird sein, wie Meldungen geprüft und welche Konsequenzen daraus gezogen werden. Dazugelernt hat die Branche erst, wenn sie es nachweisen kann, und zwar bevor die Vorwürfe ohrenbetäubend laut werden.

Und welche Wirklichkeit ist absurder als jedes Microdrama?

Manchmal liefert die Wirklichkeit Geschichten, bei denen jeder Drehbuchautor zu hören bekäme: Ein bisschen weniger Klischee, bitte! Nehmen wir Jensen Huang. Der Nvidia-Gründer ist einer der mächtigsten Männer der Technologiebranche, Multimilliardär und das Gesicht des weltweiten KI-Chip-Booms. Und plötzlich Hauptdarsteller einer Geschichte, die alles mitbringt, was ein ordentliches Microdrama braucht: verbotene Liebe, Verrat, Spionage, Macht, Milliarden und einen überraschenden Retter. Mein Arbeitstitel: „Chip of Desire.“

Die erste Wendung: Huang räumt eine außereheliche Beziehung ein. Seine Geliebte, die chinesische Geschäftsfrau Alice Huang, soll nach Erkenntnissen amerikanischer Geheimdienste für Peking gearbeitet haben. Eine moderne Mata Hari? Auch bei Alice Huang ist der Spionagevorwurf bislang nicht bewiesen. Aber die Geschichte wird noch besser. Die ehemalige Fernsehjournalistin war später im internationalen Chipgeschäft tätig, und inzwischen steht auch der Verdacht im Raum, über ein Netzwerk von Unternehmen seien Nvidia-Chips im Milliardenwert nach China gelangt. Ob und wie das mit Huang zusammenhängt, ist ungeklärt. 

Zweite Wendung: Es soll noch eine andere Frau geben. Diesmal eine Führungskraft aus dem eigenen Unternehmen. Auch diese Beziehung ist bislang nicht bestätigt. Aber plötzlich geht es nicht mehr nur um mögliche Spionage, sondern um Corporate Governance, Interessenkonflikte und die Frage, wie lange der Verwaltungsrat seinem charismatischen Gründer noch die Treue hält.

Dritte Wendung: Donald Trump, der angeblich frühzeitig über die Geheimdienstbedenken informiert war, stellt sich öffentlich hinter Huang. Währenddessen beschäftigen sich amerikanische Ermittler und der Kongress mit dem Fall. Und der Nvidia-Verwaltungsrat soll bereits über die Ablösung seines CEOs beraten.

Vierte Wendung: Huang muss abtreten. Weitere Affärenvorwürfe. Elon Musk erklärt öffentlich, es wäre ihm eine Ehre, Huang einzustellen. Trump wiederum soll auf Truth Social ausgerechnet Tim Cook als Nachfolger ins Spiel gebracht haben. Der ehemalige Apple-Chef übernimmt Nvidia, während dessen Gründer zu Musk wechselt.

Man möchte den Drehbuchautoren zurufen: Jetzt ist aber wirklich Schluss!

Die Wirklichkeit hat offenbar längst gelernt, wie man echtes Vertical Drama schreibt.