Seit wann ist Rückkehr Strategie?

Als am Donnerstagabend der letzte Disney-Trailer in Caesars Palace bei der diesjährigen CinemaCon abgelaufen war, hatten sechs Majors vier Tage lang dasselbe Versprechen gegeben. Das Kino lebt, und wir leben mit ihm. Die Bühne war voll wie seit Jahren nicht. Tom Cruise bei Warner, Spielberg bei Universal, Downey und Evans bei Disney, Skydance-Chef David Ellison höchstpersönlich bei Paramount. Nur: Was dort als Aufbruch inszeniert wurde, war in Wahrheit eine Restauration. Die Studios verkaufen als Revolution, was vor zehn Jahren selbstverständlich war. 45 Tage exklusives Kinofenster (vor der Pandemie waren es 90). Universal hat das Versprechen jetzt feierlich erneuert, Ellison bindet es an seinen 111-Milliarden-Fusionsplan mit Warner Bros., Sonys Tom Rothman predigt offen für noch längere Sperren, Cinema United schlägt 60 Tage als neue Norm vor. Der Diskurs, der 2020 als PVOD-Befreiung begann, endet 2026 als kollektive Rückkehr zur Disziplin. Man feiert die Rücknahme eines Experiments als strategische Weitsicht. Gleiches Muster beim Regie-Angebot. Christopher Nolan dreht "The Odyssey" komplett auf IMAX, Steven Spielberg tritt mit Disclosure Day zum allerersten Mal bei CinemaCon auf, Denis Villeneuve bringt "Dune 3", Alejandro González Iñárritu inszeniert Tom Cruise in "Digger" auf Film in VistaVision.

Die Auteur-Parade ist spektakulär. Sie wäre vor zehn Jahren unspektakulär gewesen. Der Regisseur als Gütesiegel ist kein neues Geschäftsmodell, sondern das alte, das man unter Algorithmen und Completion Rates vergessen hatte. Das gilt auch quantitativ: "Top Gun 3", "Dune 3", "Avengers: Doomsday", "Toy Story 5", "Jumanji: Open World", "Spider-Man: Brand New Day", "Masters of the Universe", "Spaceballs 2", "Scary Movie 6", "Jackass: Best and Last", "Focker In-Law", "Minecraft 2", "Practical Magic 2". Die diesjährige Blockbuster-Liste liest sich wie eine Bestandsaufnahme kollektiver IP-Erschöpfung. Warner kündigt 18 Titel für 2027 an, ein fusioniertes Paramount-WBD will gar 30 pro Jahr schaffen. Mehr Volumen, aber weniger Neues? Die eigentliche Frage ist für mich nicht, ob das Kino lebt. Die eigentliche Frage ist, was es bedeutet, wenn eine Industrie ihre Selbstverständlichkeiten als Innovation feiern muss. CinemaCon 2026 hat für mich gezeigt, wie dünn die Grenze zwischen Restauration und Strategie geworden ist. Wer sie verwischt, gewinnt vielleicht kurzfristig Applaus. Aber keine Zeit.

Welche guten Gründe für M&A gibt es eigentlich?

Ich stelle mir diese Frage jedes Mal, wenn wieder eine größere Übernahme durch die Branche rauscht. Und meistens lautet meine Antwort: erstaunlich wenige. Zu viele Deals folgen derselben alten Logik. Größeres kauft Kleineres, verspricht Synergien, und drei Jahre später bleiben eine geschwächte Marke und eine demotivierte Belegschaft zurück. Interessant wird M&A erst dann, wenn nicht bloß Größe entsteht, sondern ein echter strategischer Vorteil entlang einer neuen Wertschöpfungskette. Genau deshalb lohnt sich ein genauerer Blick auf die Übernahme von ARRI durch den Unternehmer Thomas Riedel. Auf der einen Seite ARRI: 1917 in München gegründet, zwanzig Academy Awards, sechs Engineering Emmys, der Kamera-Standard im Weltkino. Auf der anderen Seite Riedel Communications, entwickelt, fertigt und vertreibt Intercom-, Glasfaser-, Funk- und Audionetzwerksysteme für Rundfunk, Veranstaltungen, Theater und Industrie, technologisch zentral für große Live-Produktionen, von der Champions League bis zur Formel 1. Wenn ARRI das Auge einer Produktion ist, liefert Riedel die Infrastruktur dahinter. Hier verheiraten sich zwei Nischen-Weltmarktführer. Und genau deshalb wirkt diese Kombination so plausibel.

Medienproduktion lässt sich immer weniger sauber in Kino, Broadcast und Live-Entertainment trennen. Diese Welten wachsen technologisch zusammen. Wer dann mehrere entscheidende Punkte dieser Kette besetzt, gewinnt mehr als Größe, er gewinnt strukturelle Relevanz. Dass der ARRI-Verkauf nicht als hektischer Notverkauf, sondern als strukturierter Prozess verlief und Riedel offenbar mit dem überzeugenderen Zukunftsbild gewann, passt dazu. Der Eurovision Song Contest mit ARRI-Kameras und Riedel als Technologiepartner als erstes gemeinsames Projekt ist dafür ein symbolisch gut gewählter Auftakt. Ein Vorbehalt bleibt trotzdem wichtig. ARRIs Wert liegt nicht nur in Technologie, sondern auch in Vertrauen, Präzision und einer Marke mit eigener Sprache. Wer dort zu schnell vereinheitlicht, beschädigt die eigentliche Substanz. Gutes M&A erkennt man deshalb nicht an der Größe eines Deals, sondern daran, ob der Käufer verstanden hat, wo entlang einer neuen Wertschöpfungskette echter Mehrwert entsteht. Bis hierhin aber sieht das erst einmal gut aus.

Welche Nachricht klang vergangene Woche wie ein Nachruf auf ein ganzes Geschäftsmodell?

Als die Bauer Media Group mitteilte, ihre Digitaleinheit Bauer Xcel Media zu schließen, war genau das zu hören. 160 Stellen fallen weg, Marken wie "Bravo", "Cosmopolitan" und "InTouch" verlieren ihre Websites. Das Modell, das Bauer mit Xcel verfolgte, war, so muss man es wohl nennen, vor allem eine Wette auf Google und eher kein ernsthafter Versuch, Online-Journalismus nachhaltig zu monetarisieren. Du produzierst für Suchanfragen optimierte Artikel, Google schickt dir Traffic, den du über Werbung und Affiliate-Links monetarisierst. Content Commerce. DWDL-Chefredakteur Thomas Lückerath hat das nicht ganz unpassend als "Reichweite durch Clickbait" beschrieben. Dieses Modell funktionierte, solange Google das Tor zwischen Nutzerfrage und Antwort kontrollierte und du auf der anderen Seite standest. Genau dieses Tor existiert aber so nicht mehr. Google-KI-Overviews beantworten Suchanfragen direkt, ChatGPT und Perplexity umgehen Google ganz, und KI-Tools replizieren den generischen Ratgeber-Content, den Verlage bislang aufwendig produziert haben, für einen Bruchteil der Kosten. Das Modell ist damit nicht zyklisch geschwächt, sondern strukturell kaputt. Bauer zieht jetzt die Reißleine.

Die Wettbewerber agieren bislang unterschiedlich. Springer setzt auf KI als Produktivitätshebel, Ströer vertraut auf die eigene Reichweitenarchitektur rund um "T-Online", Burda hält sich strategisch noch auffallend bedeckt, und Funke setzt auf regionale Markenbindung, Abo-Erlöse und Zukäufe. Das zeigt vor allem eines. Eine gemeinsame, belastbare Blaupause für die Zeit nach dem SEO-Traffic hat in Deutschland derzeit niemand. Eine Chance hat aus meiner Sicht nur, wer eine Marke besitzt, der Leser gerade deshalb vertrauen, weil sie mehr bietet als die geglättete Antwort einer KI (Best Practice: "The New York Times"). Aber der Beweis steht noch aus, und die Kosten der Transition - Redaktionsstellen, Infrastruktur, Vermarktung - sind real und sofort fällig, während die Erlöse des neuen Modells bislang vor allem Versprechen sind. Bauer hat den Mut gehabt, das Scheitern seines allzu stark auf SEO-Traffic gebauten Modells öffentlich zu benennen. Das verdient Respekt. Nur den nächsten Satz, was stattdessen kommen soll, konnte auch Bauer jenseits von PR-Sprech über eine "zukunftsgerichtete und wirtschaftlich sinnvolle digitale Entwicklung" nicht wirklich formulieren. Man weiß also inzwischen ziemlich genau, was nicht mehr funktioniert. Einen überzeugenden Plan, wie es stattdessen weitergeht, hat aber noch niemand.

Was bedeutet es, wenn ein Verband zum Sender wird?

Am 22. Mai geht DFB.TV auf Sendung, ein linearer Pay-TV-Kanal, gemeinsam betrieben mit der Sportainment Media Group. Das ist ein Hamburger Medienunternehmen, das TV-Sender und Medienangebote im Sportbereich betreibt. Das Angebot kostet 5,99 Euro im Monat und wird verbreitet über DAZN, HD+, Vodafone und Zattoo. Klingt nach einem soliden Nischenprojekt. Ist aber möglicherweise mehr. Offiziell positioniert sich DFB.TV als Lückenfüller. Inhalte, die bislang nirgends lizenziert waren: Junioren-Nationalteams, 2. Frauen-Bundesliga, Futsal, Beach Soccer. Inhalte, für die sich bisher kein Dritter interessiert hat. Klingt bescheiden. Ist es aber strategisch nicht. Der DFB baut sich eine eigene Bewegtbild-Infrastruktur auf, mit eigenem Kanal, eigener App, eigenem Redaktionsteam. Und einem Publicis-Deal, der zeigt, dass man das ernsthaft monetarisieren will. Gisbert Wundram, der das Joint Venture leitet, spricht von schwarzen Zahlen ab Tag eins. Donnerwetter. Das mag PR-Optimismus sein. Der eigene Kanal ist nicht nur Content-Projekt. Er ist ein Daten- und Reichweiten-Projekt. Wer weiß, wer die eigenen Inhalte schaut, hat beim nächsten Rechtegespräch schlicht bessere Karten.

Direkter Zugang zu acht Millionen DFB-Mitgliedern, 35 Millionen adressierten Fußballfans, das ist kein schlechtes CRM-Asset, wenn man in zwei oder drei Jahren mit DAZN, Sky oder MagentaSport & Co. über Lizenzpakete verhandelt. Genau hier liegt die Frage, die niemand laut stellt. Ist DFB.TV der Einstieg in eine Welt, in der der Verband künftig mehr Rechte selbst behält? Nicht alle auf einmal, nicht ruckartig, aber schrittweise? Die 2. Frauen-Bundesliga ist heute Eigenproduktion. Wird es in fünf Jahren die Frauen-Bundesliga-Zusammenfassungen sein? Und übermorgen die Pokal-Erstausstrahlung? Die etablierten Medienpartner geben sich vorerst gelassen. Man ergänze sich, heißt es. Stimmt - heute. Aber: Wer als Verband weiß, dass er notfalls auch selbst senden kann, muss nicht jeden Deal annehmen. DFB.TV ist, bei aller programmatischen Bescheidenheit zum Launch, vor allem eines: Ein für mich nachvollziehbares strategisches Fundament. Ob tatsächlich darauf gebaut wird, entscheidet sich nicht am 22. Mai, sondern wenn die nächsten Rechtepakete auf den Tisch kommen.

Und wo entsteht gerade womöglich eine neue Content-Kategorie?

Samba TV hat gerade seinen ersten Netflix Podcast Ranker veröffentlicht. Das Unternehmen misst das Sehverhalten direkt am Gerät (per Software in Smart-TVs) und liefert damit plattformunabhängige Nutzungsdaten in einer Tiefe und Breite, die weder klassische Panel-Messung noch die Plattformen selbst öffentlich zugänglich machen. Das Ergebnis: 13 Prozent aller Netflix-Haushalte in den USA haben im ersten Quartal 2026 mindestens einen Podcast auf Netflix geschaut. Nicht gehört. Geschaut. Zur Einordnung: Die fünfte Staffel von "Stranger Things" haben 47 Prozent der Netflix-Haushalte ausgewählt. Für ein Format, das bis vor Kurzem noch nahezu ausschließlich im Kopfhörer stattfand, sind 13 Prozent kein schlechter Einstand. Die eigentlich relevante Erkenntnis steckt aber nicht in den Reichweitenzahlen. Samba TV hat die Netflix-Rangliste mit den Audio- und YouTube-Charts des Unternehmens Podscribe verglichen und kaum Überschneidungen gefunden. Was im Audio-Ökosystem Millionen erreicht, verschwindet auf Netflix in der Bedeutungslosigkeit. Und umgekehrt. Was die Überraschungssieger verbindet: starke Celebrity-Hosts, visuelle Intimität, eine Community, die nicht nur zuhören will. Sie will dabei sein.

Der Podcast auf dem Fernseher ist kein Podcast mehr im bisherigen Sinne. Er ist etwas Neues. Visuell, lagerfeuerartig, lean-back. Das begünstigt Formate, bei denen Persönlichkeit das Produkt ist. Celebrity-Talkformate und Culture-Shows könnten im Wohnzimmer ihr zweites Leben finden. Was folgt daraus, wenn sich diese Signale verfestigen? Für Publisher bedeutet es eine strategische Weggabelung. Wer nur auf Audio-Downloads und Spotify-Charts optimiert, steuert an einer wachsenden Vertriebsrealität vorbei. Für Plattformen stellt sich die Frage, ob Podcasts auf dem Fernseher ein eigenständiges Produkt sind. Die Antwort entscheidet über zukünftige Lizenzbereitschaft und Produktinvestitionen. Am stärksten betroffen sind jedoch Werbungtreibende. Die klassische Podcast-Logik lautete: Podcast-Hörer sind mit TV-Werbung schwer erreichbar, also sind Podcast-Ads inkrementell. Diese Logik bricht gerade auf. Die Samba-Daten zeigen nämlich, dass Podcast-Zuschauer auf Netflix keine Lite-TV-Nutzer sind, sondern "mittlere" Fernsehzuschauer. Menschen also, die auch über klassische Kanäle erreichbar wären. Das verändert die Vermarktungs-Story grundlegend. Es ist noch früh. Samba TV betont das selbst. Keine Trends, nur erste Signale. Aber manchmal sagen erste Signale auch schon viel aus.