Wer hat nun erst einmal geliefert?

ARD und ZDF. Beide haben sich auf die politisch eingeforderte Neuordnung ihrer linearen Spartenangebote verständigt. Die Sender tagesschau24, One und ARD alpha werden zum 31. Dezember 2026 eingestellt. Ab 1. Januar 2027 soll das verbleibende Portfolio stärker gemeinsam organisiert werden. Mit „phoenix von ARD & ZDF“, „neo von ARD & ZDF“ und „info von ARD & ZDF“ als neuer Kernarchitektur. phoenix soll sich stärker auf Live-, Ereignis- und Parlamentsberichterstattung konzentrieren, während Dokumentationen und Reportagen stärker in info gebündelt werden. Federführend ist die ARD bei phoenix, das ZDF bei neo und info. Schon diese Fakten sind bemerkenswert. Und es sei hier erwähnt: ich finde das Ergebnis gut. Noch bemerkenswerter finde ich aber, wie es kommuniziert wurde. Nicht in getrennten Statements, sondern in einem gemeinsamen Exklusiv-Doppel-Interview bei DWDL von Florian Hager (HR-Intendant und ARD-Vorsitzender) und Norbert Himmler (ZDF-Intendant). Das ist PR-technisch durchaus riskant. Denn wer sich nach so einer Entscheidung zu zweit zeigt, eröffnet Interpretationsspielräume. Wer wirkt souveräner? Wer setzt die Begriffe? Wer verkauft den Kompromiss als eigenen Erfolg? Ein gemeinsamer Auftritt kann Einigkeit demonstrieren, aber er kann auch jedes Machtgefälle sichtbar machen. Genau deshalb war dieses Format mutig.

Mein Eindruck vom Lesen? Hier sprechen nicht zwei Männer, die sich öffentlich in Szene setzen wollen. Es sind eher zwei, die sehr genau verstanden haben, dass diese Einigung nur funktioniert, wenn keiner den anderen im Moment des Vollzugs beschädigt. Das Interview wirkt deshalb auffallend kontrolliert, fast choreografiert in seiner Nüchternheit. Keine Seite triumphiert. Keine Seite gönnt sich erkennbare Eitelkeit. Beide betonen Verfahren, Sachorientierung, Publikum, Zukunft. Das ist die Sprache eines Kompromisses, dessen Stabilität auch von der Disziplin der Worte abhängt. Auffällig ist auch die Symbolik der Formulierung vom „intensiven Konklave“. Das ist ein starkes Bild. Abgeschirmt, ernst, diskret, konsensorientiert. Es sagt zwischen den Zeilen: Wir haben gerungen, wir haben dichtgehalten, und wir wollen das Ergebnis nun als gemeinsam errungene Ordnung präsentieren. Keiner von beiden redet hier so, als hätte er bloß administrativ etwas abgearbeitet, es geht schließlich am Ende auch um viele Kolleg*innen. Beide markieren, dass dieser Deal erkämpft werden musste. Gerade deshalb würde ich das Verhältnis der beiden nicht als herzliche Nähe lesen, sondern als professionell diszipliniertes Miteinander. Zwei sehr unterschiedliche Manager, die begriffen haben, dass sie sich in diesem Moment gegenseitig brauchen. Das klingt kühler, als ich es meine. Denn in solchen Konstellationen ist demonstrative Harmonie oft weniger belastbar als kontrollierter Respekt. Also eher ein diszipliniertes Zweckbündnis als eine Bromance. Und das ist gut so. Gerade bei institutionell heiklen Umbauten ist ein nüchternes, rollenklares Bündnis oft tragfähiger als allzu demonstrative Nähe. Am Ende ist diese Einigung erst einmal ein sauber verpackter und kommunizierter Reformvollzug. Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger. Ob daraus wirklich ein publizistisch stärkeres und vor allem wirtschaftlich sinnvolleres öffentlich-rechtliches Portfolio wird, entscheidet sich sowieso nicht im Konklave, sondern erst in der nun folgenden harten Arbeit der nächsten Monate. Ich schätze die beiden Kollegen sehr und bin sicher, dass sie das hinbekommen. Ach ja, und ich bin froh, dass phoenix erhalten bleibt.

Was verraten die ersten Versant-Zahlen über das, was anderen TV-Häusern noch bevorsteht?

Versant ist das neue Zuhause für jene ehemaligen Comcast-Assets, die nicht mehr in die große Zukunftserzählung passten. Viel lineares TV (MS NOW - aka MSNBC, CNBC, USA Network, Golf Channel, E!, SYFY, Oxygen) plus digitale Begleitgeschäfte. Noch immer Reichweite, noch immer Cashflow, aber eben ein Geschäftsmodell im strukturellen Sinkflug. Genau deshalb ist der erste Ergebnisbericht so aufschlussreich. Und das Urteil lautet für mich: irgendwie besser als befürchtet, aber keineswegs gut. Die wichtigsten Zahlen. 6,69 Milliarden US-Dollar Umsatz im Jahr 2025, minus 5,3 Prozent. Der Nettogewinn sank aber auf 930 Millionen US-Dollar, ein Rückgang um 31,8 Prozent (!). Im vierten Quartal lag der Umsatz mit 1,61 Milliarden US-Dollar leicht über den Erwartungen. Dazu ein Aktienrückkaufprogramm über eine Milliarde US-Dollar. Anders gesagt, Versant hat den Kapitalmarkt erst einmal beruhigt. Man hat sich Zeit gekauft.

Was Versant aber m.E. schuldig bleibt, ist die eigentliche Zukunftsantwort, eine belastbare eigene D2C-Wachstumsstrategie. Ein paar neue Angebote anzukündigen reicht nicht. Denn aus „der Rückgang ist beherrschbar“ wird noch keine neue Story. Das lineare Geschäft finanziert den Übergang, mehr bislang nicht. Und irgendwann droht das Ende der Fahnenstange. Genau deshalb lohnt der Blick über Versant hinaus. Denn was hier sichtbar wird, dürfte auch auf jene Geschäftsbereiche zukommen, die bei Paramount und Warner weder Studio-Kern noch klare Streaming-Wachstumsmaschine sind. Auch dort wird die Frage lauter werden: Was ist noch Kern? Was ist Cashflow auf Zeit? Und an was hält man nur aus Gewohnheit / Liebhaberei / politischem Interesse fest? Die Lehre ist simpel. Buybacks allein sind keine Strategie. Portfolio-Triage ist Pflicht. Digitale Begleitgeschäfte dürfen in solchen Konstrukten nicht nur ein Add-on sein, sie brauchen eine eigene, nachvollziehbare P&L-Logik. Und lineare Sender dürfen nicht als Selbstzweck weiterlaufen, sondern nur dann, wenn sie strategisch noch etwas leisten. Eben Reichweite, Rechteverwertung oder Werbeinventar. Versant hat also noch keine Trendwende geliefert. Aber zumindest einen ziemlich ehrlichen Blick auf das, was als Nächstes vielen anderen als Herausforderung droht.

Warum klingt in Dubai selbst der Ausnahmezustand wie ein Stabilitäts-Post?

Viel wird in der aktuellen Nahost-Situation derzeit über Dubai-Influencer berichtet, aber auch gespottet und gehatet. Ich versuche mich anhand eines differenzierteren Beispiels differenziert zu nähern. Auf Instagram postet die in Dubai lebende Fiona Erdmann (459.000 Follower) seit vielen Jahren einen happy Lifestyle aus diesem Wunderland des Orients. Jetzt sind ihre Posts gerade etwas mehr als ein persönliches Update. Angst wird eingeräumt, die Kinder werden in Sicherheit gebracht, sogar die Flucht nach Oman wird erzählt. Und trotzdem bleibt die Kernbotschaft unangetastet: Don’t worry, Dubai funktioniert. Nicht: Es ist nichts passiert. Eher: Es war schlimm, aber gerade deshalb zeigt sich, wie stark das System ist, und wie sicher wir uns fühlen. Warum? Medienpsychologisch ist das mehr als interessant, eine Mischung aus Selbstberuhigung, Follower-Management und Markenpflege von jemand, der sich dort eine Existenz aufgebaut hat (ja, auch mit echter Arbeit). Klar ist, wer über Jahre ein Leben aus Kontrolle, Luxus und Sicherheit inszeniert hat, kann in der Krise nicht plötzlich den Totalschaden des eigenen Narrativs posten. Also entsteht die Formel: Genug Angst für Glaubwürdigkeit, genug Zuversicht für den Fortbestand der eigenen Welt.

Man muss außerdem wissen, dass diese Tonlage politisch nicht im luftleeren Raum steht. Die UAE Public Prosecution und die National Media Authority haben genau das in den letzten Tagen öffentlich verlangt. Keine Inhalte aus inoffiziellen Quellen verbreiten, nur verifizierte Informationen offizieller Stellen teilen, Verstöße können rechtliche Folgen haben (man sollte nicht vergessen, die VAE sind de facto eine absolute Monarchie). Und so wird aus einem Krisenpost eben ein Stabilitäts-Post. Weil in solchen Feeds nicht nur ein Ort gezeigt wird. Es muss ein ganzes Lebensversprechen nebst wirtschaftlicher Existenz verteidigt werden. Ich verstehe das. Jedoch, bei allem Verständnis für das persönliche Dilemma einer Influencerin, ich befürchte, dass sich dieses Narrativ nicht so schnell und einfach wieder reparieren lässt. Das Bild von Dubai als nahezu unangreifbarer Sicherheitsblase in Saus und Braus hat einen deutlichen Riss bekommen. Und solche Risse verschwinden nicht, nur weil man sie in Feeds mit Zuversicht überblendet. Niemand weiß, wo dieser neue Nahost-Krieg hinführen wird. Und die Emirate liegen nun einmal in der Region, deren Sicherheitsarchitektur für mich derzeit leider ungewisser wirkt als je zuvor. Ich wünsche Fiona Erdmann und ihrer Familie sowie allen anderen betroffenen alles Gute.

Wie schätze ich die nun bestätigte Banijay/All3Media-Fusion und deren benannte Führung ein?

Im Januar war es noch ein Gerücht. Jetzt wird sie wohl kommen. Banijay und All3Media verkaufen ihre Fusion als europäische Antwort auf die globale Konsolidierung. Mehr als 4,4 Milliarden Euro Pro-forma-Umsatz (2024), stärkere IP-Power, mehr Einkaufsmacht gegenüber Streamern, dazu 50 Millionen Euro Synergien binnen eines Jahres. Die Führungsstruktur dazu ist kein Zufall, sondern ein zumindest auf dem Papier fein austariertes Machtbild. Jeff Zucker als Chairman und Vertreter der Eigentümerlogik (50% RedBird IMI), Marco Bassetti von der Banijay-Seite als operativer CEO und erfahrener Integrator, Jane Turton als Deputy CEO und sichtbare Kontinuität der All3Media-Seite. Das kann einerseits funktionieren, weil beide Häuser historisch keine monolithischen Studios, sondern föderale Netzwerke aus Labels, Produzenten und kreativen Einheiten sind, also Organisationen, die mit dezentraler Macht und zentraler Steuerung leben können.

Genau darin liegt aber auch das Problem. Ein„Merger of equals“ ist oft vor allem die eleganteste Umschreibung dafür, dass die eigentliche Machtfrage noch nicht zu Ende entschieden ist. Solange Titel verteilt, Empfindlichkeiten geschont und Synergien nur als ambitionierte Zahl kommuniziert werden, bleibt das Modell stabil. Die Bewährungsprobe beginnt erst, wenn die ersten wirklich harten Entscheidungen anstehen, und wer diese letztlich trifft. Welche Doppelstrukturen verschwinden? Wer verliert Einfluss? Welche Labels werden priorisiert, welche nur noch verwaltet oder eingestellt? Worauf man in den nächsten sechs bis zwölf Monaten schauen muss, ist daher eigentlich klar. Wer verkündet die großen Entscheidungen. Bassetti oder am Ende doch Zucker? Wie schnell werden Strukturen bereinigt? Wer geht aus der zweiten Reihe? Bleibt Turton ein echtes Machtzentrum oder nur eine Übergangsfigur (Co-CEO ist sie schon einmal nicht geworden)? Und vor allem: Wird das Portfolio wirklich priorisiert und gestrafft oder bleibt die neue Größe zunächst nur ein diplomatisch verpackter Waffenstillstand? Es wird sich zeigen, ob hier letztlich wirklich Gleiche zusammengehen oder ob einer längst gleicher ist als der andere. Ich vermute letzteres.

Und hinter welcher Meldung steckt mehr als ein „neuer“ Name?

Die DFL nennt sich künftig lieber wieder einfach Bundesliga. Aus DFL e.V. und DFL GmbH werden ab der kommenden Saison Bundesliga e.V. und Bundesliga GmbH. Offiziell geht es um klare Absenderschaft, internationale Verständlichkeit, Abgrenzung zum DFB und eine stärkere Dachmarke. Tatsächlich ist die Umbenennung vor allem eine Konsequenz. Denn die Liga weiß sehr genau, wo ihr größtes Wachstumsproblem liegt. Im Ausland. Im Inland steht die Bundesliga weiter ordentlich da. Die nationalen Medienrechte bringen ab 2025/26 bekanntlich 1,121 Milliarden Euro pro Saison. Das ist robust, das ist belastbar, das ist europäische Spitzengruppe. International dagegen bleibt die Bundesliga nur unteres Mittelmaß. Während die Premier League im Ausland inzwischen sogar mehr erlöst als im Heimatmarkt (rund 2,1 Milliarden Pfund pro Jahr international gegenüber etwa 1,67 Milliarden Pfund national), während auch LaLiga dort längst eine ganz andere Flughöhe erreicht hat, bleibt die Bundesliga im globalen Rechtegeschäft klar unter ihren Möglichkeiten (international liegt die Bundesliga je nach Quelle nur bei rund 200 bis 240 Millionen Euro pro Jahr). Warum? Nicht nur wegen des Geldes, das anderswo fließt. Nicht nur wegen der Stars. Natürlich hilft es, wenn in England die größten Gehälter gezahlt werden und die teuersten Kader spielen. Aber das ist nur die halbe Wahrheit. Die Premier League verkauft nicht einfach Fußball, sondern Woche für Woche ein internationales Premium-Ereignis. Mehr globale Klubmarken (es stehen sechs (!) englische Teams im Champions League Achtelfinale), mehr große Spiele, mehr Dauer-Drama.

Und bei uns? Die Bayern-Dominanz kostet die Bundesliga international Zugkraft. Wer Jahr für Jahr früh ahnt, wer am Ende oben steht, verkauft schwerer die große Erzählung maximaler Unvorhersehbarkeit. Hinzu kommt: Die Bundesliga hat zwar ein starkes Produkt auf dem Platz, aber international noch nicht dieselbe Wucht als Medienmarke. Bayern und Dortmund ziehen. Dahinter wird es schnell dünner. Gleichzeitig ist genau das, was die Bundesliga im Kern auszeichnet - 50+1, Fan-Nähe, volle Stadien, weniger Hyperkommerz - im Ausland bislang eher ein sympathischer Nebensatz als ein hart monetarisierter USP. Ich denke, wenn die Bundesliga mehr Auslandsumsätze will, darf sie nicht zur schlechteren Kopie der Premier League werden. Sie muss möglicherweise ihre eigene Identität besser verkaufen? Das heißt ganz praktisch die Marke Bundesliga international konsequent als Dachmarke führen, mehr Klubs jenseits von Bayern und Dortmund global aufladen (Leipzig, Leverkusen, anyone?), lokale Vermarktungsteams in wichtigen Märkten stärken (to be fair: das haben sie begonnen), mehr digitale Alltagspräsenz zwischen den Spieltagen schaffen und vor allem endlich das exportieren, was sie wirklich besser kann als andere Ligen. Atmosphäre, Glaubwürdigkeit, Fankultur, echtes Stadiongefühl. Die Umbenennung von DFL zu Bundesliga ist ein richtiger Schritt. Sie ist ein Hinweis darauf, wo die Liga hin will. Allein, ein neuer Name bringt noch kein neues Geld. Die Bundesliga wird international erst dann aufschließen, wenn sie aus ihren vermeintlichen Schwächen endlich ihre stärkste, eigene Geschichte macht.