Wann ist eigentlich immer der Trainer schuld?

Wenn die Vereinsführung ihre eigene Arbeit lieber nicht zum Gegenstand der Debatte machen möchte. An diesen vertrauten Fußballreflex erinnert mich gerade Netflix. Contentchefin Bela Bajaria musste gehen, Filmchef Dan Lin ebenfalls. Peter Rice soll es nun richten. Die Spielidee bleibt selbstverständlich richtig. Um die wirtschaftliche Lage einzuordnen: Netflix ist derzeit kein Abstiegskandidat. Im dritten Quartal stieg der Umsatz um knapp zwölf Prozent auf 12,9 Milliarden US-Dollar. Die operative Marge beträgt stattliche 34,6 Prozent. Von solchen Ergebnissen können viele Wettbewerber nur träumen. Trotzdem wächst die Nervosität. Die Umsatzdynamik lässt nach, das Werbegeschäft bleibt hinter den eigenen Erwartungen zurück, und das amerikanische Programm soll größere Hits liefern. Die Börse ließ sich durch die Maßnahmen jedenfalls vorerst nicht beruhigen. Nach Zahlen und Erklärungen der Konzernspitze verlor die Aktie nachbörslich knapp sechs Prozent. Einen grundlegenden Strategiewechsel brauche es dennoch nicht, erklärte Co-CEO Ted Sarandos im Earnings Call. Wohl aber eine bessere Umsetzung in den USA. Das klingt nach einem Vorstand, der nach der Trainerentlassung erklärt, mit diesem Kader müsse deutlich mehr drin sein. Nur: Wer hat den Kader zusammengestellt? Wer bestimmte Budgets, Vertragsmodelle, Prioritäten und Wachstumsziele? Bajaria und Lin trugen natürlich Verantwortung. Aber Sarandos und sein Co-CEO Greg Peters ebenso. Und welche Spielidee soll eigentlich die nächste Wachstumsphase tragen?

Netflix hat im Wettbewerb der Bezahlstreamer eine herausragende Position erreicht. Im Kampf um Aufmerksamkeit heißen die Gegner allerdings auch YouTube und TikTok. Die Antworten darauf sind zahlreich: Games, Podcasts, Creator, vertikale Videos. Dazu Werbung, Sport und die Integration linearer Sender - nahezu alles davon hatte der einstige Disruptor lange abgelehnt. Schließlich sollte sogar das traditionsreiche Warner-Studio gekauft werden. Natürlich darf ein Unternehmen seine Meinung ändern. Anpassungsfähigkeit gehört zu guter Führung. Aber viele Initiativen ergeben noch keine überzeugende Erklärung, woher dauerhaft zusätzliches Wachstum kommen soll. Sport wird ausdrücklich weiter ausgebaut; Games und Podcasts stehen derzeit weniger im Schaufenster. Welche dieser Wetten wirklich tragen, bleibt die entscheidende Frage. Die Häufung von Stellenabbau und prominenten Entlassungen unmittelbar vor den Quartalszahlen erzeugt jedenfalls ein klares Bild. Die Führung handelt. Ob sie damit vor allem Handlungsfähigkeit demonstrieren wollte, wissen wir nicht. Sichtbare Entschlossenheit beantwortet die strategischen Fragen allerdings noch nicht. Ausgerechnet ein Hollywood-Veteran soll nun neuen Schwung bringen. Rice kann mutmaßlich viel: Kreative gewinnen, Programmorganisationen führen, Kunst und Geschäft verbinden. Vielleicht ist er genau der Richtige. Noch ist Sarandos voll des Lobes über Rice. Aber mehr Welthits sind ein Wunsch, für den es keine Garantie gibt. Welche besseren Bedingungen erhält er dafür? Und was verändern die beiden CEOs an ihren eigenen Entscheidungen? Ein Trainerwechsel ist eine Personalentscheidung. Ob dahinter eine überzeugende Spielidee steht, muss die Vereinsführung jetzt zeigen.

Kann ein Projekt scheitern und sein Manager trotzdem überzeugen?

Bei Bernd Reichart scheint genau das der Fall zu sein. Übereinstimmenden spanischen und deutschen Medienberichten zufolge soll der frühere RTL-Deutschland-Chef neuer COO von Real Madrid übernehmen. Eine offizielle Bestätigung steht bislang aus. Stadion, Sponsoring und Merchandising sollen zu seinem Verantwortungsbereich gehören, berichten würde er an Generaldirektor José Ángel Sánchez. Reichart war zuletzt Geschäftsführer von A22 und damit das öffentliche Gesicht der sogenannten Superliga. Er sollte einen europäischen Klubwettbewerb voranbringen, der die Machtverhältnisse im Fußball grundlegend verändert hätte. Real-Präsident Florentino Pérez war dessen entschiedenster Unterstützer. Nach jahrelangen juristischen und politischen Auseinandersetzungen verständigten sich Real und die UEFA im Februar grundsätzlich auf eine Beilegung ihres Konflikts. Damit verlor Reicharts bisherige Mission ihre Grundlage.

Nun könnten manche vermuten, Pérez habe seinem Mitstreiter aus Dankbarkeit einen neuen Posten verschafft. Ich vermute, es gibt eher eine unternehmerisch interessantere Erklärung. Ich habe Bernd Reichart als sehr guten und ausgesprochen angenehmen Manager kennengelernt. In seiner RTL-Zeit war er erfolgreich und geschätzt, eine Kombination, die leider seltener vorkommt, als man hoffen möchte. Er verbindet etwas Künstlerisches mit wirtschaftlichem Urteilsvermögen: Gespür für Menschen, Geschichten und Unterhaltung, verbunden mit der Fähigkeit, daraus ein Geschäft zu machen. Seine Gesprächspartner werden künftig allerdings weniger Schauspieler und Moderatoren sein, sondern vielleicht auch José Mourinho oder Kylian Mbappé heißen. Etwa dann, wenn zusätzliche Drehtage, Sponsorentermine oder exklusive Einblicke in den Mannschaftsalltag verhandelt werden. Ob das einfacher wird? Vermutlich nicht. Aber wer kreative Persönlichkeiten versteht, Interessen übersetzen und Vertrauen gewinnen kann, bringt für solche Gespräche durchaus etwas mit. Real Madrid gehört ohnehin längst zu den wertvollsten Sportmarken der Welt. Mit Real Madrid TV, RM Play, Dokumentationen und dem Stadion als Erlebnisort fängt der Klub medial keineswegs bei null an. Nur waren Pérez’ Ambitionen selten durch das bereits Erreichte begrenzt. Allein die kolportierte rund 1,4 Milliarden Euro teure Modernisierung des Bernabéu zeigt, in welchen Dimensionen er denkt. Der Blick auf amerikanische Sportorganisationen zeigt außerdem, wie weit sich das Geschäft um Mannschaften, Stars und ihre Geschichten ausdehnen lässt. Bis zu eigenen Produktionsstudios, fiktionalen Formaten und ganzjährigen Fanangeboten. Reicharts mögliche Aufgabe könnte deshalb sein, aus Reals enormer Anziehungskraft weitere attraktive Produkte zu entwickeln. Für unterschiedliche Zielgruppen, Vertriebspartner und Zahlungsbereitschaften. Dafür braucht es Zugang, kreative Qualität und kaufmännische Disziplin. Das Superliga-Projekt ist gescheitert. Die Zusammenarbeit hat sich aus Sicht von Pérez möglicherweise trotzdem bewährt. Vielleicht erkennt er in Reichart genau den Mann, der aus einem ohnehin gewaltigen Fußballgeschäft noch mehr Unterhaltung machen kann. Einen Mann zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort.

Kann eine Geschichte gleichzeitig fürs Smartphone und für den großen Bildschirm funktionieren? 

Bavaria Fiction und Engizek Films wollen es herausfinden. Wie "The Spot" bei einem Setbesuch berichtet, entsteht in München die englischsprachige Romantic Dramedy „The Munich Billionaire“: rund 50 zweiminütige Hochkantfolgen für die neue Plattform 9n16, deren Start für Frühjahr 2027 geplant ist. Anschließend soll eine 90-minütige Langfassung im Querformat international ausgewertet werden. Gedreht wird an lediglich sieben Tagen, mit schlankem Apparat, erfahrenem Fernsehregisseur und renommiertem Kameramann. Die Geschichte wird ausdrücklich „vertical first“ erzählt. Beide Fassungen entstehen aber aus derselben Inszenierung. Im Hochformat konzentriert sich die Kamera auf Gesichter, Blicke und entscheidende Gegenstände. Im Breitbild sollen zusätzlich Räume und gesellschaftliche Kontraste sichtbar werden. Diese doppelte Verwendbarkeit wird bereits bei Szenenauflösung, Schauspielerpositionen, Ausstattung und Licht berücksichtigt. Wirtschaftlich ist der Gedanke unmittelbar nachvollziehbar. Besetzung, Motive und Produktionsorganisation werden gemeinsam genutzt, am Ende stehen zwei vermarktbare Produkte. Künstlerisch beginnt hier allerdings die Herausforderung. Ein Microdrama braucht schnelle Einstiege, permanente Zuspitzungen und Cliffhanger. Ein Langfilm benötigt einen Spannungsbogen, der auch über 90 Minuten trägt, wechselnde Rhythmen und gelegentlich Luft. Ein breiterer Bildausschnitt allein liefert diese andere Dramaturgie noch nicht.

Ohne internationales Vorbild ist der Versuch dennoch nicht. Georgia Entertainment, ein Branchenmedium für die Kreativwirtschaft des US-Bundesstaates Georgia, berichtete im April über Produzent Alexander Kane und dessen „Dual Format“-Verfahren. Er integriert Microdrama-Drehs in Spielfilmproduktionen. Gemeinsam genutzt werden Team, Darsteller und Sets. Für das Vertical wird jedoch ein eigenes Drehbuch geschrieben. Kane schildert sogar einen gemeinsam gedrehten Romcom-Langfilm und ein Microdrama mit unterschiedlichen Geschichten und Enden. Das deutet darauf hin, dass die Synergien stärker in den Produktionsressourcen liegen könnten als in identischem Material. Kommerziell lassen sich solche Ansätze bislang schwer bewerten. Der Bericht nennt weder überprüfbare Einsparungen noch getrennte Erlöse beider Fassungen. Ohne Kenntnis zusätzlicher Entwicklungs-, Dreh- und Schnittkosten bleibt offen, ob die zweite Version einen attraktiven Deckungsbeitrag oder vor allem weitere Arbeit erzeugt. Bei Bavaria kommt hinzu, dass die vorgesehene Vertical-Plattform erst mit der Serie starten soll. Produktions- und Plattformexperiment treffen also aufeinander. Trotzdem ist es löblich, dass Bavaria seine Erfahrung für einen solchen Versuch einsetzt. Neue Produktionsmodelle entstehen durch konkrete Arbeit am Stoff und am Set. Entscheidend wird sein, anschließend ehrlich auszuwerten. Welche Fassung funktioniert für welches Publikum? Welche zusätzlichen Erlöse rechtfertigen welchen Aufwand? Auch ein Ergebnis, das die Grenzen des Modells sichtbar macht, wäre wertvoll. Innovation verdient einen Versuch. Ob daraus ein wiederholbares Geschäft wird, wird dieser Versuch zeigen.

Was hilft es den deutschen Fernsehsendern, wenn Streaming gewinnt?

Die neue Herbstprognose des Privatsenderverbands VAUNET liefert dazu eine ziemlich unbequeme Antwort: erst einmal wenig. Zwar sollen die deutschen Audio- und Bewegtbildumsätze 2026 um 1,8 Prozent auf 16,3 Milliarden Euro wachsen. Erstmals entfallen dabei 52 Prozent auf Streaming. Doch diese Zahl umfasst Video und Audio, Abos und Werbung. Sie ist kein gemeinsamer Erfolgsnachweis für RTL+ und Joyn. Aussagekräftiger für die Sender ist die Verteilung der Werbeerlöse: Während die lineare TV-Werbung laut Prognose sechs Prozent verliert, wächst Videostreaming-Werbung um 15 Prozent auf rund 2,5 Milliarden Euro. Davon vereinen Alphabet, Amazon, ByteDance und Meta allerdings 72 Prozent auf sich. Der Markt wächst. Ein erheblicher Teil des Geldes landet bei anderen. Was also tun? RTL und ProSiebenSat.1 müssen darauf unterschiedliche Antworten finden. RTL+ setzt auf ein Mischmodell aus Abonnements und Werbung. Joyns Schwerpunkt liegt beim kostenlosen, werbefinanzierten Zugang. Daraus ergeben sich unterschiedliche wirtschaftliche Aufgaben.

RTL muss Menschen zum Bezahlen bewegen und ihnen anschließend genügend Gründe liefern, dabei zu bleiben. Ein aufwendig produziertes Original ist wirtschaftlich interessant, wenn es Kunden gewinnt, Kündigungen verhindert oder zusätzliche Werbeerlöse ermöglicht. Die relevante Frage lautet deshalb: Was verdient RTL über die Dauer einer Kundenbeziehung? Abonnentenzahlen allein beantworten sie nicht. Joyn hat eine andere Aufgabe. Aus kostenlosem Zugang muss regelmäßige, ausreichend vermarktbare Nutzung werden. Viele registrierte Nutzer helfen wenig, wenn sie selten kommen oder die Werbung in ihren Sehstunden zu wenig erlöst. Fehlen attraktive Inhalte? Ist das Produkt zu umständlich? Oder gelingt es der Vermarktung nicht, die vorhandene Nutzung angemessen zu verkaufen? Je nach Diagnose braucht es andere Investitionen. Mehr Programm ist nicht automatisch die richtige Antwort. Beide Unternehmen müssen zudem entscheiden, wann Inhalte auf welcher Plattform den größten Gesamtwert schaffen. Wer jede lineare Erlösmöglichkeit bis zuletzt schützt, riskiert, die eigene Streamingentwicklung auszubremsen. Wer dagegen alles möglichst schnell verlagert, kann die Finanzierung des Übergangs gefährden. Genau darin liegt die Führungsaufgabe. Und: sind die Eigentümer bereit, eine zeitweise geringere Gesamtrendite zu akzeptieren, wenn sich damit ein tragfähigeres Geschäft aufbauen lässt? Dafür braucht es einen mehrjährigen Investitionsrahmen mit überprüfbaren Etappen. Das Management wiederum muss plausibel erklären, welchen zusätzlichen wirtschaftlichen Beitrag die Investitionen ermöglichen sollen. Eine Erfolgsgarantie kann es nicht liefern. Aber eine belastbare Vorstellung davon, wie das künftige Geschäft Geld verdient, darf man verlangen. Ebenso eine ehrliche Rechnung darüber, was weiteres Abwarten kostet.

Und wann verhandelt ein Journalist nicht mehr nur über sein Gehalt, sondern über seinen Anteil am Geschäft?

Wenn er ein Publikum mitbringen und mitnehmen kann. Paul Ronzheimer gibt seinen Posten als stellvertretender „Bild“-Chefredakteur auf. Ist das Rückzug? Ich denke nicht, es dürfte unternehmerisch eher ein Aufstieg sein. Als erster Kopf der neuen Einheit Axel Springer Creators soll er seine Marke „RONZHEIMER.“ innerhalb des Konzerns ausbauen. Für September nennt Springer 6,83 Millionen Podcast-Streams und 5,3 Millionen YouTube-Aufrufe. Wer solche Abrufzahlen erzielt, hat auch am Verhandlungstisch einiges anzubieten. Springer liefert künftig Produktion, Technik, Vermarktung und die Reichweite seiner Medien. Die journalistischen Köpfe erhalten mehr redaktionelle und unternehmerische Freiheit und werden am wirtschaftlichen Erfolg ihrer Formate beteiligt. Weitere sollen folgen. Über Ronzheimers konkrete Konditionen ist nichts bekannt. Das Prinzip aber ist deutlich. Der Verlag bietet erfolgreichen Journalisten eine unternehmerische Perspektive unter seinem Dach.

Wie die Alternative aussieht, zeigt Robin Alexander. Der frühere stellvertretende „Welt“-Chefredakteur führt „Machtwechsel“ seit Jahresbeginn mit Dagmar Rosenfeld eigenständig fort. Für Produktion und Vermarktung gibt es Partner, hinzu kommt ein Abo-Modell. Die Leistungen, die früher selbstverständlich beim Verlag gebündelt waren, lassen sich inzwischen auch anders organisieren. International ist diese Entwicklung weiter fortgeschritten. Puck baut sein Geschäft um profilierte Journalisten wie Matt Belloni und Dylan Byers auf und beteiligt sie mit Unternehmensanteilen und Umsatzbeteiligungen. Dave Jorgenson, einst das TikTok-Gesicht der „Washington Post“, gründete mit Kollegen Local News International. Im Januar erreichte dessen YouTube-Kanal laut einer Auswertung der „Press Gazette“ mit deutlich weniger Videos mehr Aufrufe als der Hauptkanal seines früheren Arbeitgebers. Menschen folgen Menschen. Diese Binse wussten Medienhäuser schon vor Podcasts und YouTube. Neu ist, wie unmittelbar sich diese Bindung außerhalb einer Redaktion wirtschaftlich nutzen lässt. Damit verändert sich die Verhandlungsmacht. Ein bekannter Name allein reicht dafür kaum. Entscheidend ist, ob aus Aufmerksamkeit eine belastbare Publikumsbeziehung und daraus ein Geschäft werden kann. Für Verlagsführungen entsteht eine anspruchsvolle Aufgabe. Sie sollen Persönlichkeiten groß machen, deren Erfolg ihnen anschließend mehr Unabhängigkeit ermöglicht. Das verlangt Selbstbewusstsein. Und vor allem die Bereitschaft, wirtschaftlichen Erfolg zu teilen. Ob Springers Creator-Modell trägt, wird auch davon abhängen, welchen dauerhaften Mehrwert der Konzern seinen journalistischen Unternehmern bietet. Denn wer sein Publikum mitnehmen kann, braucht auch gute Gründe, um zu bleiben.