Kommentar von Wie radikal kann ein Umbau werden, wenn ihn diejenigen gestalten, die das Haus seit Jahren prägen?
Beim WDR ist das keine kleine Frage. Mit gut 4.100 Festangestellten, jährlichen Aufwendungen von rund 1,6 Milliarden Euro und etwa einem Fünftel der Beitragserträge der ARD-Landesrundfunkanstalten ist er das Schwergewicht des Verbunds. Er liefert prägende Programme vom "Morgenmagazin" über die "Sportschau" bis zur "Maus", verantwortet Auslandsstudios und übernimmt zentrale Aufgaben für die gesamte ARD. Was sich in Köln verändert, betrifft deshalb weit mehr als das Fernsehen für Nordrhein-Westfalen. Umso erfreulicher finde ich den Veränderungswillen, den Intendantin Katrin Vernau und die beiden Programmdirektoren Andrea Schafarczyk und Ingmar Cario erkennen lassen. Im DWDL-Interview beschreiben die beiden einen Umbau, der schmerzhafte Entscheidungen ausdrücklich einschließt. Weniger Angebote, stärkere digitale Prioritäten, gebündelte Produktion. Hier wird eine Richtung erkennbar, an der sich Ressourcen und Entscheidungen orientieren sollen.
Auch erfolgreiche Angebote aufzugeben, um Neues zu ermöglichen, verlangt Mut. Dieser Wille verdient Anerkennung. Gerade in einem Haus, in dem an jeder Veränderung gewachsene Strukturen, Menschen und verständliche Loyalitäten hängen. Allerdings liegt darin auch die Schwierigkeit einer Transformation von innen. Schafarczyk und Cario kennen das Haus, seine Beschäftigten und seine Sprache. Das hilft, Veränderungen durchzusetzen. Es kann aber auch den Blick begrenzen. Wer lange in einem System gearbeitet hat, hält dessen Grenzen irgendwann womöglich für Naturgesetze. Man kennt alle Gründe, weshalb etwas schwierig ist. Ob diese Gründe noch gelten, fragt man sich seltener. Cario sagt selbst, dass er seit zehn Jahren Veränderungsprojekte im WDR verantwortet. Da darf man fragen: Wenn diese Veränderungen das Haus zukunftsfähig machen sollten, weshalb ist heute ein so einschneidender Umbau nötig? Das ist kein Beweis des Scheiterns. Mediennutzung und wirtschaftliche Bedingungen entwickeln sich schließlich weiter. Aber es begründet die Erwartung einer ehrlichen Bilanz: Was hat bisher funktioniert? Was blieb hinter den Erwartungen zurück? Und welchen Anteil hatten die eigenen Entscheidungen daran?
Langjährige Zugehörigkeit ist weder ein Eignungsnachweis noch ein Ausschlussgrund. Entscheidend ist, ob die Verantwortlichen auch das infrage stellen können, was sie selbst aufgebaut haben. Formate einzustellen ist ein sichtbarer Eingriff. An eigene Zuständigkeiten, Hierarchien und Entscheidungsrechte heranzugehen, dürfte noch anspruchsvoller sein. Deshalb würde ich den angekündigten Wandel an drei Fragen messen: Welche eigenen bisherigen Entscheidungen halten die Verantwortlichen heute für falsch? Werden auch Hierarchien, Entscheidungsrechte und Führungspositionen überprüft? Und können Menschen außerhalb des Hauses die Strategie wirksam herausfordern, mit tatsächlichen Folgen für Entscheidungen?
Zum DWDL-Interview geht es hier
Wie übergibt man einen Konzern, den man selbst geprägt hat?
Bob Chapek hat darüber ein Buch geschrieben. In „Behind the Castle Walls“ beschreibt der frühere Disney-Chef, wie Legende Bob Iger ihn erst als Nachfolger auswählte und anschließend, so Chapeks Darstellung, seine Führung untergrub. Iger hatte Disney 15 Jahre lang geführt. Als Chapek im Februar 2020 CEO wurde, blieb Iger Executive Chairman und weiterhin für die kreativen Aktivitäten zuständig. Dann kam die Pandemie. Im November 2022 entließ der Verwaltungsrat Chapek und holte Iger zurück. Man kann Chapeks Version für einseitig halten. Auch seine Behauptung, er selbst habe nichts falsch gemacht, überzeugt natürlich nicht. Trotzdem wirft das Buch eine Frage auf, die weit über Disney hinausgeht: Wie soll ein Nachfolger führen, wenn der Vorgänger zwar seinen Titel abgegeben hat, aber weiterhin darüber bestimmt, was das Unternehmen im Kern ausmacht? Nachfolge entsteht nicht durch ein neues Kästchen im Organigramm. Autorität hängt auch daran, wen die Mitarbeiter anrufen, wenn es ernst wird. Wem die Kreativen vertrauen. Wessen Meinung im Zweifel mehr zählt. Und daran, ob der Vorgänger eine Entscheidung stehen lassen kann, die er selbst anders getroffen hätte.
Ich kenne diese Spannung aus eigenen Führungspositionen als angestellter Manager in Unternehmen, deren Eigentümer weiterhin sehr präsent waren. Sie wissen oft genau, dass sich etwas ändern muss. Schließlich haben sie einen neuen Manager geholt. Aber wenn die Veränderung konkret wird, betrifft sie plötzlich Gewohnheiten, Beziehungen und Entscheidungen, die über Jahre eng mit ihrer eigenen Person verbunden waren. Dann wird aus der gewünschten Erneuerung schnell eine Zumutung. Mein wichtigstes Learning war: „Choose your battles wisely.“ Nicht jeder Widerspruch verlangt eine Machtprobe. Man muss zuhören, Vertrauen aufbauen und verstehen, warum jemand an einer bestimmten Entscheidung hängt. Aber ebenso klar muss sein, bei welchen Fragen man standhaft bleibt. Wer für Ergebnisse verantwortlich ist, braucht auch den Raum, die dafür nötigen Entscheidungen zu treffen. Dazu gehören immer zwei. Der Nachfolger muss wissen, wann er Verbündete gewinnt und wann er eine Grenze zieht. Der Vorgänger muss akzeptieren, dass echte Nachfolge Entscheidungen hervorbringt, die ihm nicht gefallen werden. Lässt er nur Veränderungen zu, denen er ohnehin zustimmt, hat er keinen Nachfolger eingesetzt, sondern einen Verwalter. Für mich die Lehre aus dem Streit der beiden Bobs: Eine Nachfolge scheitert kann schon daran scheitern, dass nie geklärt wurde, was Loslassen für beide bedeutet.
Mehr zu Chapeks Memoiren lest ihr bei "Vanity Fair"
Warum lassen wir uns immer wieder von Menschen verführen, die besonders gute Geschichten erzählen können?
Adam Neumann liefert dafür gerade ein wunderbares Beispiel. Im Podcast „The Diary of a CEO“ erzählt der WeWork-Gründer dem Host Steven Bartlett über zwei Stunden lang vom Aufstieg seines Unternehmens auf eine Bewertung von 47 Milliarden US-Dollar und seinem anschließenden Fall. Es ist - zugegeben - höchst unterhaltsam. Bartlett kann zuhören, Neumann kann erzählen. Vor allem aber präsentiert Neumann eine nahezu perfekte Läuterungsgeschichte. Irgendwann sei es nicht mehr um die Mission gegangen, sondern ums Geld. Sein Ego sei gewachsen, WeWork schneller als er selbst. Heute habe er verstanden, worauf es wirklich ankomme. Was dabei leicht aus dem Blick gerät: Es ging eben nicht nur um Neumanns Geld. Investoren steckten Milliarden in WeWork, Mitarbeiter hielten Aktienoptionen, während das Unternehmen Milliardenverluste schrieb. Nach dem gescheiterten Börsengang verlor Neumann zwar einen erheblichen Teil seines Papiervermögens, ging aber keineswegs mittellos aus der Geschichte hervor. WeWork selbst landete 2023 schließlich in der Insolvenz.
Fast zeitgleich zum Podcast-Release feierte in Telluride (Colorado) eine Dokumentation über eine andere, ehemalige Silicon-Valley-Lichtgestalt Premiere. Für „You Can See Everything“ ließen sich Nathan Fielder und Lance Oppenheim von Elizabeth Holmes in den 34 Tagen vor ihrem Haftantritt begleiten. Auch Holmes war eine brillante Verkäuferin einer großen Geschichte. Theranos sollte mit wenigen Tropfen Blut die Labordiagnostik revolutionieren. Sie sammelte rund 945 Millionen US-Dollar ein. Nur funktionierte die versprochene Kiste nicht nur nicht wie behauptet, sondern gar nicht. Holmes wurde wegen Betrugs an Investoren zu mehr als elf Jahren Haft verurteilt. Beide Geschichten - übrigens bereits 2022 hervorragend inszeniert in „WeCrashed“ (Apple+) und „The Dropout“ (Disney+) - erzählen etwas über unsere erstaunliche Bereitschaft, an Menschen zu glauben, die behaupten, Dinge zu können, die andere nicht können. Vielleicht ist das sogar ein menschlicher Urinstinkt.
Wir wünschen uns, dass einige Menschen zaubern können. Je größer die Vision, desto leichter erscheint irgendwann auch eine absurde Bewertung plausibel. Und wenn renommierte Geldgeber bereits investiert haben, entsteht eine perfekte Rückkopplung. Deren Geld bestätigt den Gründer, dessen Charisma bestätigt die nächsten Investoren usw.. Die Medien sind selbstredend Teil dieses Spiels. Erst erzählen sie die Geschichte vom genialen Visionär, später genussvoll die von Hybris und Absturz. Und irgendwann fasziniert uns auch noch die Geschichte seiner Wiederauferstehung. Ich denke, die wichtigste journalistische Aufgabe ist es, diesen grandiosen Storytellern besonders genau zuzuhören und zu hinterfragen. Investoren sollten gleichermaßen kritisch sein und ihre FOMOs kontrollieren. Denn eine alte Weisheit gilt: Wenn etwas zu schön klingt, um wahr zu sein, dann ist es wahrscheinlich auch nicht wahr.
Das ganze Gespräch mit Neumann seht ihr hier und den Trailer zur Holmes-Doku hier
Wie viel Hollywood passt unter einen Namen?
Der „Hollywood Reporter“ beschäftigt sich mit einer scheinbar nebensächlichen Frage: Wie soll David Ellisons Unternehmen nach der geplanten Übernahme von Warner Bros. Discovery eigentlich heißen? „Paramount Skydance Warner Bros. Discovery“ klingt eher nach einer Totgeburt. Eine diskutierte Alternative ist Skydance Corporation (wäre für mich logisch). Entschieden ist die Namensfrage noch nicht. Auf Unternehmensebene erscheint die Aufgabe also lösbar. Ellison muss jedoch überlegen, wie er mit Paramount, Warner Bros., HBO, CNN oder Discovery umgehen will. Diese Marken sind schließlich ein erheblicher Teil dessen, was er gekauft hat. Dazu passt eine nun bestätigte, sehr interessante Personalie: Mattel-Chef Ynon Kreiz, ohne Paramount- oder Warner-Heritage, wird Co-CEO neben Ellison. Während dieser Strategie, Kreatives und Technologie verantwortet, soll Kreiz Tagesgeschäft und Integration führen. Bei Mattel hat er vorgemacht, wie aus einem Markenportfolio ein breiteres Entertainmentgeschäft entstehen kann, mit „Barbie“ als spektakulärstem Beispiel.
Ellison holt sich damit jemanden, der Erfahrung darin hat, vertraute Marken in neue Geschäftsfelder zu übersetzen, und der nicht durch Unternehmenshistorie belastet ist. Denn beim Publikum beginnt jetzt ein anderes Spiel. Dort muss ein Name erklären, warum ich eine App öffne und monatlich dafür bezahle. Paramount+ und HBO Max sollen zusammengeführt werden, das ist seit März bekannt. Paramounts Streamingchefin Cindy Holland, eigentlich Ellison-Vetraute, geht nun. HBO-Chef Casey Bloys soll laut Branchenberichten die gemeinsame Streamingverantwortung übernehmen. Kreiz für die Integration, Bloys für das Streaming: Das wäre eine interessante Kombination aus operativer Erfahrung und kreativer Glaubwürdigkeit.
Nur: Kann HBO dem „Superstreamer“ sein Qualitätsversprechen geben, ohne dass dieses durch die enorme Breite verwässert wird? HBO-Serien, Warner-Filme, CBS-Unterhaltung, Nickelodeon, Discovery und Champions League ergeben einen beeindruckenden Katalog. Aber welches gemeinsame Versprechen entsteht daraus? Ein Fußballfan folgt einem Spielplan, ein Serienfan wartet auf die nächste Staffel, Familien suchen verlässliche Kinderunterhaltung. Paramounts Champions-League-Rechte in Deutschland und Großbritannien ab 2027/28 verschärfen diese Aufgabe zusätzlich. Unterschiedliche Bedürfnisse verlangen unterschiedliche Ansprache und möglicherweise auch Preise. Ein kombiniertes Angebot müsste klare Markenwelten und sinnvoll geschnittene Pakete schaffen. Der Serienkunde müsste nicht jedes Sportrecht mitfinanzieren; der Sportkunde könnte trotzdem Lust auf die HBO-Serie bekommen. Im Aufmerksamkeits-Wettbewerb mit Netflix, Prime Video, TikTok und YouTube muss das neue Haus seine Größe und Vielfalt in Relevanz übersetzen. Kreiz weiß, dass eine bekannte Marke unterschiedliche Produkte tragen kann, wenn jedes für sich überzeugt. Bloys weiß, wie anspruchsvoll es ist, ein Qualitätsversprechen dauerhaft einzulösen. Zusammen hätten sie dafür gute Voraussetzungen. Aber ein hübscher neuer Konzernname bleibt der einfachere Teil der Übung.
Und welche politische Inszenierung hat mich zuletzt wohlig angerührt?
Ausgerechnet Markus Söder und Dominik Krause haben das mit ihrer Olympia-Bromance geschafft. Bayerns Ministerpräsident und Münchens grüner Oberbürgermeister, nebeneinander im Olympia Looping auf dem Oktoberfest. Zwei Politiker, die sich in Person und politischen Überzeugungen - gelinde gesagt - erheblich unterscheiden, feiern einen gemeinsamen Erfolg. München geht als deutscher Bewerberin ins internationale Rennen um Olympische und Paralympische Sommerspiele. Für diesen Fall hatten sie sich die gemeinsame Achterbahnfahrt gegenseitig versprochen. Jetzt saßen sie da, festgebügelt, dem Fahrtwind und fünf Loopings ausgeliefert. Zunächst Chapeau! Ich habe mich das Ding noch nie getraut. Natürlich war das ein bestens vorbereiteter Medientermin. Natürlich wussten beide, welche Bilder dabei entstehen würden. Aber ich habe dennoch überhaupt keine Lust, mich mit diesem Wissen gegen meine eigene Freude zu immunisieren. Ich freue mich nämlich als Münchner über den Bewerbungserfolg. Und wie die beiden ihn feierten.
Nach all den Wahlkämpfen dieses Jahres, den diffamierenden Bemerkungen und dem hämischen Gelächter über politische Gegner. Nach all der Bitterkeit und Untergangsstimmung in politischen Talkshows, aus denen man häufig mit dem Gefühl herausgeht, dass eigentlich nichts mehr funktionieren kann. Nach dieser dauernden Negativität, die kaum Zeit zum Luft holen lässt, hatte diese kleine Fahrt für mich etwas Befreiendes. Da hatten zwei gemeinsam etwas erreicht. Und erlaubten sich, gemeinsam glücklich darüber zu sein. Ohne sofort auszurechnen, wem nun der größere Anteil am Erfolg gebührt. Ohne dem anderen noch schnell einen mitzugeben. Sie konnten nebeneinander lachen, ohne deshalb am nächsten Morgen dieselbe Meinung haben zu müssen. Vielleicht hat mich auch angefixt, dass beide für einen Moment die Kontrolle über ihr öffentliches Bild abgaben. Eine Achterbahn interessiert sich wenig für politische Rangordnungen. Auch ein Ministerpräsident muss irgendwann einfach durch den nächsten Looping. Diese kleine Portion unfreiwilliger Komik tat dem Auftritt gut. Beide haben dadurch für mich gewonnen.
Wir reden viel darüber, was Politik vermitteln muss. Handlungsfähigkeit, Zuversicht, Zusammenhalt. Hier konnte man für einen Augenblick sehen, wie sich das auch anfühlen könnte. Leicht. Beschwingt. Menschlich. Wir als Publikum gehören übrigens dazu, müssen uns auch an die eigene Nase fassen. Auch wir teilen lieber die nächste Boshaftigkeit, belohnen Häme mit Aufmerksamkeit und verlangen anschließend einen respektvolleren Umgang. Vielleicht sollten wir genau deshalb gelegentlich den Momenten Aufmerksamkeit schenken, in denen dieser Umgang tatsächlich gelingt. Klar, diese Fahrt löst keine Haushaltsprobleme und entscheidet keinen politischen Streit. Aber sie war für mich ein kleiner Moment der Befreiung vom Dauerschmerz. Ein Hinweis darauf, dass Unterschiede uns nicht automatisch zur Feindseligkeit verpflichten. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. „Schau mal, es geht auch anders“, dachte ich erst. Aber eigentlich trifft es das noch nicht. Es müßte eigentlich heißen: „Wir können auch anders.“ Wenn wir es denn zulassen.
