Warum haben ARD und ZDF gerade jetzt die richtige Führung?

Weil Florian Hager und Norbert Himmler derzeit etwas schaffen, das im öffentlich-rechtlichen System selten ist. Sie verteidigen ihren Auftrag nicht nur reflexhaft, sondern denken ihn sichtbar weiter. Das klang beim re:publica-Gespräch nicht nach Anstaltssprache, nicht nach Gremienprosa und auch nicht nach dem üblichen „Wir müssen die Menschen besser erreichen.“ Es klang nach zwei Intendanten, die ziemlich genau wissen, in welchem historischen Moment sie Verantwortung tragen. Denn ARD und ZDF stehen längst nicht mehr nur unter Quotendruck. Sie stehen unter Legitimationsdruck. Unter Plattformdruck. Unter politischem Druck. Und unter dem Druck, in einer fragmentierten Öffentlichkeit noch so etwas wie einen gemeinsamen Raum zu ermöglichen. Früher mussten öffentlich-rechtliche Sender „nur“ Programm machen. Heute müssen sie zusätzlich erklären, warum es sie überhaupt geben muss. Und zwar nicht im Tonfall beleidigter Institutionen, sondern mit einem Angebot, das in der digitalen Gegenwart besteht. Genau darin lag die Qualität des Gesprächs. Hager und Himmler beschönigen das Dilemma nicht. Sie wissen, dass junge Zielgruppen nicht automatisch in Mediatheken wandern, nur weil dort gute Inhalte liegen. Sie wissen, dass TikTok, YouTube und Instagram problematische Öffentlichkeitsräume sind. Aber sie wissen auch, dass man demokratische Öffentlichkeit nicht dadurch gewinnt, dass man sich aus den Räumen zurückzieht, in denen Öffentlichkeit heute stattfindet. Das ist unbequem. Aber es ist die richtige Zumutung.

Stark fand ich vor allem die Umdeutung des Begriffs „Systemmedien“. Hager nimmt einen Kampfbegriff und dreht ihn offensiv um. Ja, ARD und ZDF sind Medien des demokratischen Systems. Nicht der Regierung. Nicht einer Partei. Nicht eines Milieus. Sondern eines Systems, das auf Öffentlichkeit, Pluralität, Widerspruch und überprüfbare Fakten angewiesen ist. In Zeiten, in denen demokratische Institutionen nicht nur kritisiert, sondern gezielt delegitimiert werden, ist das genau die richtige Haltung. Gleichzeitig wird deutlich: Haltung allein reicht nicht. Der öffentlich-rechtliche Rundfunk braucht bessere Produkte, bessere Interfaces, bessere Erklärungen, bessere Präsenz auf Drittplattformen und eine viel offensivere Idee davon, was Public Value im digitalen Raum bedeutet. Der sogenannte Public Open Space ist deshalb interessant, aber auch riskant. ARD und ZDF versuchen damit, digitale Debattenräume unter öffentlich-rechtlichen Bedingungen zu schaffen. Also nicht als Kopie sozialer Netzwerke, sondern als Gegenmodell zu deren Empörungslogik. Er darf aber kein weiterer gut gemeinter öffentlich-rechtlicher Sonderraum werden, in dem vor allem diejenigen landen, die ohnehin schon überzeugt sind. Genau deshalb ist Führung jetzt so entscheidend. Führung, die die Widersprüche kennt und trotzdem handelt. Hager und Himmler wirken in diesem Gespräch auf mich nicht wie Verwalter einer alten Ordnung. Eher wie zwei Verantwortliche, die verstanden haben, dass ARD und ZDF ihre Zukunft nicht durch Nostalgie sichern werden, sondern durch eine neue Begründung ihres Auftrags. Das ist noch kein gelöstes Problem. Aber es ist ein bemerkenswert guter Anfang.

Welche deutsche Filmproduktion hat sich ein Modell gebaut, das auf Deutschland zugeschnitten ist, aber so aussieht, als käme es aus Los Angeles?

Augenschein. Der Kölner Produktionsfirma von Jonas Katzenstein und Maximilian Leo ist dieser Tage ein großes Stück in Variety gewidmet. Und das sagt einiges. Variety schreibt nicht über deutsche Produktionsfirmen, weil sie nett sind. Variety schreibt über sie, wenn sie relevant sind. Was Augenschein in den vergangenen Jahren aufgebaut hat, ist in der deutschen Filmlandschaft in dieser Konsequenz ungewöhnlich. Natürlich ist internationale Ambition im deutschen Film nicht neu. Constantin Film hat mit „Resident Evil“, „Monster Hunter“ oder „Shadowhunters“ längst gezeigt, dass deutsche Firmen globale IP und englischsprachige Produktionen stemmen können. Aber Constantin ist eine Klasse für sich: groß, integriert, historisch gewachsen, mit Verleih, Rechtekompetenz und Studio-Struktur. Augenschein ist etwas anderes. Kein Mini-Constantin, kein Dienstleister, kein klassischer Förderproduzent. Stattdessen eine schlanke Firma, die europäische Finanzierung mit Hollywood-Packaging verbindet. Eigene Stoffe, internationale Talente, globale Verwertungsperspektive. Und eine deutsche Förderlogik, die als Hebel für ehrgeizige Stoffe dient. Genau darin liegt der Reiz des Modells. Kristen Stewart und Wagner Moura drehen gerade „Flesh of the Gods“, einen Vampir-Thriller, inszeniert von Panos Cosmatos nach einem Drehbuch von Andrew Kevin Walker - dem Mann hinter „Sieben“. A24 hat die US-Rechte vorab gekauft. Parallel dazu läuft „Left Seat“, ein Flugzeug-Thriller mit Michelle Rodriguez und Richard Gere, vollständig in Bayern gedreht, bereits in der Postproduktion. Und zuvor waren da „The Weight“ mit Ethan Hawke und Russell Crowe und „Mother Mary“ mit Anne Hathaway und Michaela Coel, ebenfalls A24.

Für Stars wie Anne Hathaway, Russell Crowe oder Kristen Stewart gibt es einen großen Anreiz mit der Firma zu arbeiten. Sie bekommen Stoffe mit internationaler Sichtbarkeit, künstlerischem Anspruch und Genre-Kante. Also Projekte, die Hollywood zwar in Preisreden liebt, aber in der Finanzierung oft scheut. Augenschein kombiniert smart den Deutschen Filmförderfonds, die zentrale Bundesförderung für Kinoproduktionen am Standort Deutschland, mit regionalen Fördertöpfen und zieht daraus eine belastbare Finanzierungsbasis. Es kann so Projekte entwickeln, die rein marktfinanziert vermutlich nie entstehen würden. Der Förderanteil nimmt dabei viel Risiko heraus, nicht jedoch die künstlerische Ambition. Und seit die Bundesregierung Anfang 2025 den möglichen Zuschuss aus dem Deutschen Filmförderfonds von 20 auf 30 Prozent der anerkannten deutschen Produktionskosten angehoben hat, funktioniert die Rechnung noch überzeugender. Was mich daran wirklich beeindruckt? Augenschein ist - wie gesagt - keine große Struktur. Zwei Produzenten, klare Haltung, konsequente Umsetzung. Während die deutsche Filmbranche seit Jahren über mangelnde internationale Relevanz klagt, haben Katzenstein und Leo einfach angefangen, sie herzustellen. Manchmal ist das die einzig sinnvolle Antwort auf eine Strukturdebatte. Wie man sieht kann internationale Relevanz auch dann entstehen, wenn jemand das deutsche System gut genug versteht, um es nicht mehr deutsch aussehen zu lassen.

Welche 150 Millionen US-Dollar haben sich unlängst besonders eindrucksvoll in Wüstensand aufgelöst?

"Desert Warrior" sollte Saudi-Arabiens Eintrittskarte ins Hollywood-Blockbuster-Geschäft werden. Anthony Mackie in der Hauptrolle, Regie Rupert Wyatt („Rise of the Planet of the Apes“), 150 Millionen US-Dollar Budget, finanziert vom Sender MBC, der seit 2025 mehrheitlich dem Staatsfonds PIF gehört. Beworben als der Film, mit dem das Königreich endgültig auf der Kinokarte ankommt. Eingespielt hat er seit Start am 23. April in den USA und der gesamten arabischen Welt sage und schreibe 700.000 US-Dollar. Bei dieser Bilanz wirkt selbst der Begriff Flop noch schmeichelhaft. Man muss diese Zahl im größeren Bild lesen. Seit Kronprinz Mohammed bin Salman, Architekt der staatlichen Transformationsagenda „Vision 2030", 2018 das Kinoverbot kippte, pumpt das Königreich Geld in eine Filmindustrie, die per royalem Dekret entstehen soll. Der nächste mutmaßliche Patient steht schon bereit. „7 Dogs" von den belgischen „Bad Boys"-Regisseuren Adil El Arbi und Bilall Fallah, offiziell mit 40 Millionen budgetiert, real wohl bei 70, immerhin mit Guinness-Rekord für die größte Stunt-Explosion der Kinogeschichte. Wer eine Explosion als USP braucht, hat dem Markt sonst wohl eher wenig mitzuteilen. Parallel kauft sich der Staatsfonds PIF mit 10 Milliarden in den Paramount-Warner-Deal ein und übernahm im Oktober Electronic Arts für 55 Milliarden. Wenn die eigene Erzählung nicht zündet, kauft man sich eben in die der anderen ein.

Das Absurde daran: Es gibt sie, die wirklich funktionierenden saudischen Filme. Und sie entstehen genau jenseits dieser Logik. „Mandoob", ein satirischer Thriller über einen Riader Schmuggler, schlug 2023 im Heimatmarkt „Wonka.“ Die Heist-Komödie „Alzarfa" lief letztes Jahr besser als „F1: The Movie.“ Beide Produktionen dürften einen Bruchteil dessen gekostet haben, was „Desert Warrior" allein für VFX verbrannt haben dürfte. Und beide erzählen, was Riad in der eigenen Sprache anzubieten hat. Vision 2030 stößt hier aus meiner Sicht an eine Grenze, die mit Liquidität nicht zu lösen ist. Eine Kulturindustrie lässt sich nicht top-down aus dem Boden stampfen. Eine anderes Beispiel, LIV Golf, in das der Staatsfonds seit 2022 über fünf Milliarden gesteckt hat und große Golfer-Namen abgeworben hat, verliert Ende 2026 seine Finanzierung. Die Zuschauerzahlen lagen zuletzt bei etwa einem Siebzehntel der PGA Tour. „Desert Warrior" reiht sich in diese Linie ein, nicht zufällig. Geld ersetzt keine Geschichte und keinen Sport. Das gilt für saudische Tentpoles genauso wie für jeden anderen Player, der glaubt, mit Budget allein eine Marke zu bauen.

Welche Krise beginnt, wenn Streaming endlich profitabel wird?

Samira Panah Bakhtiar von AWS hat in einem LinkedIn-Text eine These formuliert, die in der Euphorie über die jüngsten Quartalszahlen durchdacht werden sollte: Die Streaming-Branche hat ihr altes Problem gelöst. Und steht schon vor dem nächsten. Netflix meldet starkes Umsatz- und Gewinnwachstum, Disney steigert den operativen Streaming-Gewinn deutlich, Warner Bros. Discovery, Peacock und Paramount+ zeigen ebenfalls, dass die Phase der ewigen Verluste zumindest bei den großen Plattformen vorbei ist. Disney, WBD und Paramount+ kommen laut Bakhtiar zusammen inzwischen auf mehr als 1,27 Milliarden Dollar operativen Streaming-Gewinn pro Quartal. Vor einem Jahr war diese Summe noch negativ. Aber genau hier beginnt das Paradox. Denn wenn Streaming profitabel wird, verschiebt sich die entscheidende Frage. Sie lautet nun: Wie stabil ist dieses Einkommen eigentlich? Bakhtiar verweist auf Daten von Evan Shapiro, wonach Premium-Streamer weltweit im vergangenen Jahr 175 Millionen neue Abonnenten gewonnen, aber gleichzeitig 158 Millionen verloren haben. Das heißt: Wachstum wird teurer, Loyalität wird dünner, Kündigung wird normaler. „Retention“, also die Fähigkeit, Kunden zu halten, wird nach der Profitabilität zum nächsten Engpass. Für Deutschland führt das ziemlich direkt zur bevorstehenden RTL/Sky-Realität. RTL hat für das erste Quartal 2026 gemeldet, dass die Streaming-Abonnenten der Gruppe um 18,8 Prozent auf 8,4 Millionen gewachsen sind, die Streaming-Umsätze um 27 Prozent stiegen und das Streaming-Geschäft bereits im ersten Quartal profitabel war. Zugleich sank der TV-Werbeumsatz um 6,5 Prozent, während digitale Werbung um 14,6 Prozent zulegte.

Mit Sky Deutschland kauft RTL nun nicht einfach einen Pay-TV-Anbieter. RTL kauft Sport, Zahlungsbereitschaft, WOW, Premium-Inventar, eine andere Nutzerlogik. Und die Chance, im deutschen Markt aus RTL+, Sky und WOW ein deutlich größeres Bewegtbildsystem zu bauen. RTL spricht von 12,3 Millionen zahlenden Abonnenten im kombinierten Geschäft und rund 250 Millionen Euro jährlichen Synergien innerhalb von drei Jahren. Nur: Wenn auch hier gilt, was Bakhtiar global beschreibt, dann ist Größe noch keine Bindung. Sportrechte können Abos verkaufen, aber auch saisonale Kündigungen erzeugen. Reality kann Gewohnheit schaffen, aber nicht zwingend Zahlungsbereitschaft. Fiction kann Marke bauen, ist aber teuer. Die eigentliche Aufgabe für RTL/Sky wird sein, aus vielen einzelnen Nutzungsanlässen ein tägliches, wöchentliches, verlässliches Medienverhalten zu machen. Der Erfolg der Fusion entscheidet sich also mutmaßlich an der Frage, ob RTL/Sky mehr wird als nur ein größeres Regal. Ob Sport Zuschauer in Entertainment führt. Ob Reality Nutzer in Streaming hält. Ob Werbung, Abo und Live-Erlebnis klug zusammenspielen. Und ob ein deutscher Medienkonzern genug Bindungskraft entwickelt, um neben Netflix, Prime Video, YouTube und TikTok nicht nur vorhanden, sondern notwendig zu sein. Streaming hat die Profitabilitätsfrage scheinbar beantwortet. Jetzt kommt die unbequemere Frage: Warum sollten Menschen bleiben?

Und warum klingt „Yippie ja ja Yippie Yippie Yeah" plötzlich wie ein Kommentar zur Werbebranche?

Hornbach trennt sich nach über 25 Jahren von HeimatTBWA, spätestens Ende Februar 2027 ist Schluss, der Etat geht an die Serviceplan Group. Marketingchef Karsten Kühn liefert die offiziellen Gründe. Mehr als die Hälfte des Umsatzes komme inzwischen aus dem Ausland, und eine inhabergeführte Agenturgruppe passe besser zum familiengeprägten Unternehmen. Das Baumarktsegment ist traditionell für Werber interessant. Die Wettbewerber arbeiten längst nicht mehr nur mit klassischen Handelsargumenten. Obi baut mit „Mach's zu deinem Projekt" seit Jahren an einer eigenen Plattformlogik. Bauhaus setzt stärker auf Sortimentsbreite und Serviceversprechen. Toom versucht, Nachhaltigkeit, Eigenverantwortung und Nachbarschaftsnähe stärker in den Vordergrund zu rücken. Hornbach aber war über all die Jahre der Anbieter, der Baumarktwerbung am konsequentesten als große Markenbühne verstanden hat. Nicht nur: Was brauchst du? Sondern: Wer bist du, wenn du es selbst machst?

Dass es HeimatTBWA gerade jetzt trifft, ist dabei kein Zufall. Henkel ging vor wenigen Wochen an WPP, die FDP an Antoni, Zurich launcht Kampagnen anderswo. Die 2023 vollzogene Fusion von Heimat und TBWA Düsseldorf hat das neue Führungstrio Keller/Peters/Rzeppa im Januar-Interview mit Horizont selbst als „nicht richtig funktioniert" eingeordnet. Und in der Folge eine Welle an Top-Abgängen produziert. Die alte Erzählung von der besonderen Berliner Kreativagentur ist schwerer zu halten, wenn die eigene Zukunft vor allem in einer globalen Struktur entschieden wird. Lehrreich ist aber auch, was daneben passiert. Hornbach behält Guido Heffels. Der frühere Heimat-Gründer, seit 2021 offiziell raus aus der Geschäftsführung, war über die Jahre die freie Kreativkonstante der Marke geblieben. Er wechselt jetzt mit unter das Serviceplan-Dach, eine eigene Unit wird gebaut. Der Etat folgt nicht der Agentur. Er folgt dem Menschen. Und bei Hornbach ist dieser Mensch eben nicht nur irgendein Kreativer. Heffels und Heimat haben aus einem Baumarkt über Jahre eine Marke gebaut, die nicht nach Baumarktwerbung aussah: dreckig, körperlich, manchmal absurd, oft fast existenziell. Hornbach verkaufte keine Bohrmaschinen, sondern den Stolz, sich die Hände schmutzig zu machen. Markenmythologie mit Erde unter den Fingernägeln sozusagen. Heimat und Heffels haben so für Hornbach eine der international am stärksten ausgezeichneten deutschen Handelsmarken gebaut: Cannes-Lions-Grand-Prix, Epica-Film-Grand-Prix, ADC-New-York-Best-of-Show, Clio-Grand-Prix. Mehr Baumarkt-Pathos auf Weltklasseniveau war selten. Agenturmarken erzählen gerne von Netzwerken, Tools, Skalierung und internationaler Schlagkraft. Kunden kaufen am Ende aber häufig etwas viel Konkreteres: Vertrauen, Urteilskraft, Handschrift, Reibung, Erfahrung. Es hängt an Menschen, Teams und an der Frage, wer im entscheidenden Moment wirklich auf der Marke sitzt.