Unter welcher Marke streamt eigentlich Hollywoods nächste Großmacht?

Seit klar ist, dass Paramount Warner Bros. Discovery übernimmt, stelle ich mir eine Frage häufiger: Wie wird eigentlich das gemeinsame Streaming-Angebot heißen? Nicht der Konzern. Der kann am Ende vermutlich Paramount Skydance heißen. Oder Paramount Warner. Oder, wenn jemand in einem sehr langen Meeting sehr mutig wird, irgendetwas mit Studios, Entertainment, Global und Group. Unternehmensnamen folgen oft der Logik von Juristen, Investoren und Machtverhältnissen. Streaming-Marken folgen einer anderen Logik. Sie müssen auf dem Homescreen funktionieren. Bei dieser Fusion treffen jedoch sehr unterschiedliche Markenversprechen aufeinander. HBO steht für Prestige, Qualität, Seriengeschichte, Premium. Warner Bros. steht für Studioerbe, Kino, DC, große IP. Paramount steht ebenfalls für Hollywood-Tradition, CBS, Sport, News, Breite. Paramount+ dagegen steht im Streaming-Markt eher für ein ordentliches, aber nicht unbedingt ikonisches Angebot. Und Max? Nun ja. Max war der Versuch, HBO zu entlasten und gleichzeitig so allgemein zu werden, dass man fast vergessen konnte, warum HBO einmal so wertvoll war.

Nun gibt es erste Indizien zur Zukunft. Dennis Cinelli, CFO von Paramount, hat vergangene Woche auf der MoffettNathanson Media, Internet and Communications Conference über die geplante Zusammenführung gesprochen. Er sagte sinngemäß: Die Kombination aus HBO-Inhalten und dem Paramount+-Portfolio könne eines der überzeugendsten General-Entertainment-Angebote im Markt werden, ergänzt um Sport und News. Noch interessanter war aber seine Bemerkung zur Marke. Auf die Frage, wie der Dienst heißen werde, verwies Cinelli auf ein Marketingteam, das genau daran arbeite. Man werde, so sagte er, das Erbe beider Studios respektieren. Das klingt zunächst nach der üblichen Fusionslyrik. Ist es aber nicht ganz. Denn wer vom „Erbe beider Studios“ spricht, signalisiert, dass Paramount+ allein als Dachmarke vermutlich zu klein wäre. Gleichzeitig wäre HBO Max als alleiniger Name schwierig, weil Paramount, CBS, Sport und News darin nicht vorkommen. Eine Doppelmarke wie HBO Max Paramount+ wäre wiederum ein Branding-Unfall mit Ansage.

Meine Vermutung: Der zukünftige Konzernname wird eher die Eigentümer- und Machtlogik abbilden. Die Plattformmarke muss dagegen der Kundenlogik folgen. Welche Marke bringt Menschen dazu, die App zu öffnen, mehr zu sehen, weniger zu kündigen und am Ende mehr zu zahlen? Wenig Überschneidung zwischen den Abonnentenbasen klingt nach Wachstumspotenzial, kann aber auch schlicht bedeuten, dass die eine Kundengruppe bisher aus guten Gründen nicht für das Angebot der anderen bezahlt hat. Wird das neue Paket zu teuer, drohen mehr Kündigungen. Wird es zu stark rabattiert, sinkt der durchschnittliche Erlös pro Kunde. Aus zwei Streamingdiensten entsteht eben nicht automatisch ein Super-Streamer, sondern im schlechtesten Fall nur ein komplizierteres Preismodell. Genau deshalb wird die Namensfrage für mich zum strategischen Lackmustest. Wenn Paramount Skydance nur zwei Bibliotheken zusammenklebt, ist der Name fast egal. Wenn daraus aber tatsächlich eine neue Premium-General-Entertainment-Plattform werden soll, ist der Name der erste Beweis, ob man verstanden hat, was man da eigentlich baut.

Welche Rekordmarke klingt besser als sie sich für deutsche Medien anfühlt?

Der deutsche Werbemarkt hat 2025 erstmals die 50-Milliarden-Euro-Grenze geknackt. 50,9 Milliarden Euro für kommerzielle Kommunikation. Das klingt nach Stärke, nach Wachstum, nach einem Markt, der allen Krisen zum Trotz funktioniert. Und ja. In einer Zeit, in der Konjunkturmeldungen selten euphorisch klingen, ist das zunächst eine gute Nachricht. Werbung ist nicht tot. Marken investieren. Kommunikation bleibt ein zentraler Bestandteil wirtschaftlicher Wertschöpfung. Nur erzählt diese Zahl eben nicht die ganze Geschichte. Denn interessanter als die Rekordmarke ist die Frage, wo dieses Wachstum landet. Die Netto-Werbeeinnahmen der erfassten Medien steigen zwar ebenfalls, nämlich um 4,3 Prozent auf 27,88 Milliarden Euro, aber die Dynamik liegt eindeutig im Digitalen. Online-Werbung wächst um 13,1 Prozent auf 15,77 Milliarden Euro, Display inklusive Video-Streaming sogar um 21,3 Prozent, Search immerhin um sieben Prozent. Gleichzeitig verliert lineares Fernsehen deutlich, um 9,2 Prozent auf 3,25 Milliarden Euro, während In-Stream Video um 16 Prozent auf 1,89 Milliarden Euro zulegt. Print bleibt unter Druck: insgesamt minus 2,7 Prozent, bei Publikumszeitschriften sogar minus 14,7 Prozent, bei Tageszeitungen Print minus 9,0 Prozent. Man kann also sagen, der Markt wächst. Aber er wächst nicht mehr dort, wo deutsche Medienhäuser historisch ihre Geschäftsmodelle gebaut haben. Immer größere Teile dieses Wachstums fließen in Systeme, die nicht in deutschen Redaktionen, Senderhäusern oder Verlagsetagen kontrolliert werden, sondern in globalen Plattformlogiken.

Für TV-Häuser ist die Entwicklung besonders lehrreich. Bewegtbild bleibt attraktiv. In-Stream-Video wächst deutlich. Lineares Fernsehen verliert. Das bedeutet nicht, dass die Bewegtbildkompetenz deutscher Sender wertlos wird. Im Gegenteil. Aber sie muss in Umfeldern monetarisiert werden, in denen Targeting, Daten, Technologie, Nutzerführung und Inventarqualität neu zusammenspielen. Wer Bewegtbild, und damit Content, weiterhin vor allem als Sendeplatz denkt, wird an einem Markt vorbeiplanen, der Bewegtbild längst als adressierbares, plattformübergreifendes Werbeprodukt versteht. Für Verlage ist die Lage ähnlich. Reichweite allein reicht nicht mehr. Marke allein reicht nicht mehr. Journalistische Relevanz allein reicht leider auch nicht mehr. Entscheidend wird, ob Medienhäuser aus Vertrauen, Kontext und Zielgruppenbeziehung eigene vermarktbare Systeme bauen können. Nicht als nostalgische Gegenwelt zu Google, Meta, Amazon oder TikTok, sondern als glaubwürdige Alternative in einem Markt, der zunehmend von wenigen, globalen Gatekeepern strukturiert wird. Die 50 Milliarden Euro sind also eher ein Stresstest. Ein wachsender Markt kann für heimische Anbieter sogar schmerzhafter sein als ein schrumpfender, wenn sie am Wachstum nur noch unterproportional teilhaben. Fazit: Der deutsche Werbemarkt wächst. Die deutsche Medienwirtschaft muss nun beweisen, dass sie weiter mit wachsen kann.

Warum exportiert Deutschland Autos, Maschinen und Fußballtrainer, aber kaum TV-Formate?

TV-Legende Sir Peter Bazalgette hat in einem Gespräch mit der niederländischen Beratung 3Rivers die institutionelle Geschichte des britischen TV-Formatexports klar beschrieben. Der entscheidende Moment war der Communications Act 2003. Er gab unabhängigen britischen Produzenten das Recht, ihre IP zu behalten. Aus Auftragsproduzenten wurden Rechteinhaber. Aus Rechteinhabern wurden Unternehmen. Aus Unternehmen wurden internationale Player. Das war Industriepolitik im besten Sinne. Der britische TV-Export erreichte 2023/24 einen Wert von 1,818 Milliarden Pfund, ein Jahr später waren es sogar mehr als zwei Milliarden. Genau dieses Modell stehe nun unter Druck. Netflix und Amazon arbeiten in vielen Fällen nach jener Logik, die der Communications Act eigentlich überwinden sollte. Sie finanzieren, sie behalten die Rechte, Produzenten erhalten eine Fee. Was jahrzehntelange Regulierung aufgebaut hat, wird Vertrag für Vertrag wieder abgeschliffen. Bazalgette formuliert es drastisch: „The ecosystem is almost dead.“

Und damit sind wir bei Deutschland. Beim Formatexport ist Europas größter TV-Markt international eher Fußnote als Führungsmacht. Das Vereinigte Königreich steht für einen erheblichen Teil der europäischen Formatadaptionen, die Niederlande sind seit Jahren eine kontinentaleuropäische Formatmacht, Frankreich gilt als Markt im Aufstieg. Deutschland dagegen ist international eher Käufer als Erfinder. Warum? In Deutschland wurden Produzenten seit jeher als Dienstleister behandelt, nicht als Rechteinhaber. Sender finanzierten, Sender kontrollierten, Sender behielten. Dazu kommt ein deutschsprachiger Binnenmarkt, der groß genug ist, um erfolgreich zu sein, ohne international erfolgreich sein zu müssen. Das ist bequem. Und Bequemlichkeit ist selten der beste Exportmotor. Wer keine echte Upside kennt, optimiert zwangsläufig auf Downside-Vermeidung. Dann wird lieber importiert, rebootet, abgesichert. Das System produziert genau das Verhalten, das es belohnt. Mit dem Kabinettsbeschluss zum Medien-Investitions-Verpflichtungsgesetz hat die Bundesregierung diese Woche dieses Problem nun politisch adressiert. Streamingdienste und Sender sollen künftig mindestens acht Prozent ihres relevanten Nettoumsatzes in europäische audiovisuelle Werke investieren; flankiert von Subquoten für deutschsprachige Inhalte, neue Werke und unabhängige Produzenten.

Entscheidend ist aber nicht nur die Quote. Entscheidend ist, ob daraus auch echter Rechteaufbau entsteht. Regulierung öffnet nur das Spielfeld. Sie baut keine Champions. Ob die deutsche Produktionslandschaft überhaupt die Fitness, das Kapital und den unternehmerischen Willen hat, auf diesem neuen, risikoreicheren Platz mitzuspielen, ist die unbequeme Frage. Große Produzenten haben hier naturgemäß einen Vorteil. Kleinere müssen sich fragen, ob sie die Risiken, die mit mehr Rechten einhergehen, überhaupt tragen können und wollen. Wer IP besitzen will, muss vorher an sie glauben. Und zwar nicht nur kreativ, sondern auch finanziell. Rechte sind kein Geschenk des Staates. Sie sind die Belohnung für unternehmerischen Mut. Und dieser Mut tut im Zweifel erst einmal im Portemonnaie weh. Das Modell müsste eigentlich simpel sein. Gemeinsam entwickeln, gemeinsam riskieren, gemeinsam gewinnen. Sender und Produzenten teilen Entwicklungsrisiko und internationale Erlöse. Nicht in jedem Fall. Nicht dogmatisch. Aber als Normalfall für jene Stoffe, aus denen mehr werden soll als ein deutscher Sendeplatz. Wenn selbst das britische Modell wackelt, sollte Deutschland nicht länger so tun, als sei IP-Besitz ein Luxusproblem. Das deutsche Ökosystem war in dieser Form nie wirklich lebendig. Nun gibt es eine Chance. Wir müssen nicht nostalgisch retten, was wir einmal hatten. Wir könnten endlich bauen, was andere vor zwanzig Jahren besser verstanden haben. Dass IP nicht nur ein Vertragsdetail ist, sondern die Währung, aus der Medienunternehmen entstehen.

Welcher KI-Film hat in Cannes mehr über Marketing erzählt als über Kino?

„Hell Grind“ ist ein 95-minütiger Action-Fantasy-Film, hergestellt mit generativer KI, produziert von einem 15-köpfigen Team in angeblich nur 14 Tagen. Die kolportierten Kosten: rund 500.000 US-Dollar, davon ein erheblicher Teil für Rechenleistung. Gezeigt wurde der Film in Cannes, im Cinema Olympia, im Umfeld des Marché du Film. Und genau hier beginnt schon der interessante Teil. Denn aus „in Cannes gezeigt“ wurde in der Kommunikation schnell die Aura einer Cannes-Premiere. Das klingt nach rotem Teppich, Festivaladel und filmhistorischem Moment. Tatsächlich war „Hell Grind“ aber nicht Teil der offiziellen Auswahl des Festival de Cannes. Es war eher ein klug gesetztes Industry Screening in der Nähe des lautesten Gesprächsraums der Filmwelt. Technologisch bemerkenswert. Marketingseitig noch bemerkenswerter. Und trotzdem sollte man den Film nicht vorschnell abtun. Denn als Produktionsdemo ist „Hell Grind“ natürlich relevant. Wer sich mit Filmproduktion beschäftigt, muss diese Zahlen ernst nehmen. 95 Minuten Laufzeit. Figuren, Welten, Action, Monster, Götter, Dämonen. Also genau jene Genre-Bausteine, die in klassischer Produktion teuer, aufwendig und risikoreich sind. Wenn so etwas heute in zwei Wochen als Proof of Concept entsteht, dann verändert das nicht sofort das Kino, aber sehr wohl die Entwicklungslogik. Pitchtrailer, Previsualisierung, Moodfilme, IP-Prototypen, Low-Budget-Genreformate. Hier wird KI schneller Wirkung entfalten als auf dem roten Teppich.

Die entscheidende Frage stellt sich aber im Kopf des Zuschauers. Und sie lautet nicht: Wie wurde dieser Film hergestellt? Sondern: Ist er gut? Genau da waren die ersten Reaktionen ernüchternd. JoBlo, keine kulturpessimistische Feuilleton-Instanz, sondern eine genreaffine Filmseite, beschrieb „Hell Grind“ sinngemäß als technisch interessantes Experiment, aber als Seherlebnis mit den typischen KI-Problemen: ruckelige Bilder, Videospiel-Cutscene-Ästhetik, Action ohne Gewicht, Dialoge ohne Leben. Der Film hat offenbar einen gewissen technischen Proof of Concept geliefert. Den emotionalen Proof of Audience noch nicht. Peter Jackson sagte derweil in Cannes, KI sei für ihn ein Werkzeug wie jedes andere. Damit hat er vermutlich recht. Aber ein Werkzeug macht noch keinen Handwerker. Eine Kamera macht niemanden zu Christopher Nolan. Final Cut macht niemanden zu Greta Gerwig. Und KI macht nicht automatisch jeden zu Peter Jackson. Sie kann Produktion demokratisieren, beschleunigen und verbilligen. Sie kann Bilder ermöglichen, die früher unbezahlbar gewesen wären. Sie kann Menschen Zugang zu filmischer Erzählung geben, die vorher nie eine Chance auf ein Set, ein Studio oder ein Budget gehabt hätten. Das ist groß. Aber Kino entsteht nicht aus Tool-Zugang allein. Kino entsteht aus Geschmack, Timing, Rhythmus, Figurengefühl, Inszenierung, Erfahrung und diesem schwer zu bestimmenden Etwas, das aus Bildern und Geschichten Bedeutung und Genuss macht. „Hell Grind“ ist für mich ein Beweis, dass die Filmbranche sehr viel genauer über KI sprechen muss. Nicht als Wunder. Nicht als Untergang. Sondern als neues Produktionsinstrument, das mächtig ist. Aber das erst dann wirklich zählt, wenn jemand damit einen Film macht, den andere Menschen sehen wollen.

Und welche Logo-Veränderung hat zumindest Aufmerksamkeit erzeugt?

Spotify hat sein App-Icon zur Discokugel gemacht. Das klingt wie eine kleine Design-Laune aus der Marketingabteilung, war aber auf Millionen Homescreens plötzlich ziemlich sichtbar. Anlässlich eines Jubiläums-Moments rund um 20 Jahre Spotify rollte der schwedische Streaming-Dienst seit dem 13. Mai ein mutmaßlich temporäres Icon aus. Statt der gewohnten, klar lesbaren grünen Fläche mit den drei Soundwaves prangte plötzlich eine dreidimensionale, glitzernde Discokugel in der App-Realität eines Dienstes mit inzwischen mehr als 750 Millionen monatlich aktiven Nutzern. Kommunikation im Vorfeld: keine. Erklärung beim Launch: minimal. Auf X postete Spotify lediglich: „Ist sie nicht bezaubernd?“ Die Antwort des Internets kam prompt und war eindeutig. Ein vielgeteilter Tweet forderte sinngemäß gleich die Entlassung des Designers. Der Vorwurf war aber nicht nur ästhetischer Natur. Das Problem war, dass die App nicht mehr zuverlässig wie Spotify aussah. Jack Appleby, ein US-amerikanischer Social-Media-Berater, brachte es auf den Punkt: Das Logo weise „erhebliche Probleme mit der Markenwiedererkennung“ auf, insbesondere auf kleinen Smartphone-Displays. Ein App-Icon hat genau eine Aufgabe. Diese hier hat sie verfehlt.

Interessant war allerdings die Branchenreaktion. Gerade weil das Icon so irritierte, wurde es anschlussfähig. KitKat, Notion und Solana teilten umgehend eigene, im Discokugel-Stil gestaltete Fake-Logos. Klassisches Social-Media-Trittbrettfahren, natürlich auch auf Kosten von Spotify. Aber es zeigte eben auch, Spotify hatte zumindest einen visuellen Code erzeugt, der sofort verstanden, kopiert und weitergedreht werden konnte. Nur ist ein Meme noch keine Markenführung. Lauren Solomon, Senior Director of Global Brand bei Spotify, erklärte hinterher, man passe das Logo-Icon bei wichtigen Momenten gezielt an, um es zu einem kulturellen Ausdruck werden zu lassen, mit Verweis auf die Wrapped-Kampagnen der vergangenen Jahre. Wrapped ist Spotifys alljährlicher Jahresrückblick, der jeweils im Dezember erscheint und Nutzern ihre meistgehörten Songs und Künstler als bunte, teilbare Grafiken liefert. Für mich eines der stärksten viralen Marketingformate der Branche, weil die User die Ergebnisse massenhaft freiwillig in sozialen Netzwerken teilen. Das ist als Argument nicht falsch, aber es übersieht den entscheidenden Unterschied. Wrapped funktioniert, weil Nutzer es freiwillig tun. Sie teilen ihre Musik, ihre Identität, ihre kleinen Peinlichkeiten. Wrapped ist Bühne. Das App-Icon ist Infrastruktur. Es liegt auf dem Homescreen, wird gesucht, angetippt, wiedererkannt. Wer diese Infrastruktur verändert, greift in eine Gewohnheit ein. Und Gewohnheiten sind im digitalen Alltag wertvoller als jede Kampagnenidee. Spotify hat den Rückzug schnell angetreten. Wenige Tage nach dem Rollout bestätigte das Unternehmen auf X: „Glitzer ist nicht jedermanns Sache. Nächste Woche kehrt das gewohnte Spotify-Symbol zurück.“ Ob die Discokugel von Anfang an als temporäre Maßnahme geplant war oder ob man die Reißleine gezogen hat, lässt sich von außen nicht mit Sicherheit sagen. Die Kommunikation klang jedenfalls eher wie Schadensbegrenzung. Trotzdem. Kaum ein anderes App-Icon wurde zuletzt so intensiv diskutiert wie dieses. Spotify hat mit der Discokugel Aufmerksamkeit erzeugt. Das ist im fragmentierten Aufmerksamkeitsmarkt nicht nichts. Aber Aufmerksamkeit ist eben nur dann Markenwert, wenn sie auf irgendetwas einzahlt, wofür eine Marke stehen will. Sonst ist sie ein kurzer Moment, in dem sehr viele Menschen über ein Logo reden, das sie möglichst schnell wieder loswerden möchten.