Hat der ORF-Stiftungsrat weise entschieden oder nur systemgerecht?

Diese Frage steht über der Wahl des neuen ORF-Generaldirektors. Gewählt werden musste, weil der bisherige Generaldirektor Roland Weißmann nach schweren Vorwürfen und wachsendem Druck seinen Rückzug erklärt hatte. Aus einer erwartbaren Verlängerung wurde damit plötzlich eine Richtungswahl. Der ORF suchte nach Monaten der Krise eine neue Legitimation. Das Bewerberfeld zeigte ziemlich genau, welche Antworten möglich gewesen wären. Clemens Pig, langjähriger Chef der Austria Presse Agentur, stand für institutionelle Erfahrung, Ausgleichsfähigkeit und ein tiefes Verständnis öffentlicher Medienstrukturen. Markus Breitenecker, früherer Kopf von ProSiebenSat.1, stand für Markt, Plattformen, Privatfernseh-Erfahrung und den Versuch, öffentlich-rechtliches Denken stärker mit der Wirklichkeit globaler Medienkonkurrenz zu konfrontieren. Lisa Totzauer war die starke interne Kandidatin, ORF-erfahren, redaktionell verankert, anschlussfähig im Haus. Johannes Larcher brachte als ehemaliger HBO-Max-Manager die internationale Streaming-Perspektive ein. Kathrin Zierhut-Kunz stand für kaufmännische Erfahrung aus dem ORF-System.

Entschieden hat am Ende der ORF-Stiftungsrat. Dieses Gremium ist in Österreich das zentrale Aufsichts- und Machtorgan des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Es bestellt die Generaldirektion, kontrolliert wesentliche Unternehmensentscheidungen und besteht aus Mitgliedern, die von Bundesregierung, Ländern, Publikumsrat und Zentralbetriebsrat entsandt werden. Formal sind sie unabhängig. Politisch aber ist der Stiftungsrat seit Jahren Gegenstand der Kritik, weil sich in ihm jene parteinahen und korporatistischen Logiken spiegeln, die der ORF eigentlich journalistisch kontrollieren soll. Nach einer Marathonsitzung von rund 15 Stunden fiel die Entscheidung: Clemens Pig wird ab 2027 neuer ORF-Generaldirektor. Das ist keine absurde Wahl. Pig ist qualifiziert, erfahren, vernetzt, krisenerprobt. Nach Monaten der Unruhe braucht der ORF Führung, Verlässlichkeit und Haushaltsdisziplin. In diesem Sinne hat der Stiftungsrat nicht unweise entschieden. Aber er hat systemgerecht entschieden. Denn Pig ist eben kein Bruch mit der ORF-Logik, sondern ihre professionellste Fortsetzung. Er verspricht, den ORF vom Rundfunk zur Plattform weiterzuentwickeln. Entscheidend wird sein, ob daraus echte Machtverschiebung wird. Ein BBC-Moment war diese Wahl jedenfalls nicht. Die BBC hat mit Matt Brittin einen früheren Google-Manager an ihre Spitze geholt und damit ein klares Signal gesendet. Public Service muss im Plattformzeitalter neu gedacht werden. Der ORF dagegen setzt auf institutionelle Stabilität. Das ist nicht dasselbe wie Aufbruch. Der Stiftungsrat hat nicht bewiesen, dass er über die eigene Systemlogik hinausdenken kann.

Welche Konferenz hat ziemlich gut gezeigt, wo die Stoffsuche der Branche inzwischen beginnt?

Bei der SXSW London diskutierten Anfang Juni Vertreterinnen von Amazon MGM Studios, Fremantle und Banijay auf einem Panel mit dem schönen Titel „BookTok to Screen: Making Hits out of Views.“ Es ging um die Frage, wie aus viralen Buchempfehlungen Filme und Serien werden. Oder etwas weniger konferenzhaft formuliert: Warum sitzen Development-Executives heute stundenlang vor TikTok? BookTok ist der Teil von TikTok, in dem über Bücher gesprochen, geweint, gestritten und geschwärmt wird. Junge Leserinnen und Leser empfehlen Romane, inszenieren Lieblingsszenen, feiern Figuren, zerlegen Enden und machen aus einzelnen Sätzen kleine Popkultur-Momente. Für die Buchbranche ist das längst ein Verkaufsmotor. Titel, die dort explodieren, landen im Handel plötzlich wieder vorne. Für Film und Fernsehen ist daran aber noch etwas anderes interessant. Bestsellerlisten zeigen, dass ein Buch gekauft wurde. BookTok zeigt, warum es geliebt wird. Das ist ein entscheidender Unterschied.

Eine Liste liefert Rangplätze. BookTok liefert Emotionen, Sprache, Fan-Energie, Lieblingsfiguren, Konflikte und Erwartungshaltungen gleich mit. Man sieht nicht nur, dass ein Stoff funktioniert. Man sieht, welche Szene die Menschen nicht loslässt, welcher Kuss hunderttausendfach kommentiert wird und welcher Schmerz offenbar von vielen gleich empfunden wird. Das macht BookTok für Studios und Produzenten so attraktiv. Denn die Branche sucht nicht mehr nur nach IP, sondern nach bereits sichtbarer Bindung. Nicht nur nach Geschichten, sondern nach Gemeinschaften, die sich um Geschichten versammeln. Das ist gerade in einer Zeit wertvoll, in der jede Serie vom ersten Tag an erklären muss, warum sie existiert, für wen sie existiert und wo ihr Publikum eigentlich herkommen soll. Natürlich ist das keine neue Zauberformel. Ein virales Buch ist noch keine gute Serie. Ein geliebter Handlungsstrang ersetzt keine Gesamt-Dramaturgie. Und eine weinende Community garantiert noch lange keine funktionierende Staffel. Wer BookTok nur als Abkürzung versteht, wird vermutlich dieselben Fehler machen wie früher mit Bestsellerlisten. Aber der Startpunkt verschiebt sich. Development beginnt immer öfter mit der Beobachtung: „Da draußen fühlen Menschen bereits dieses oder jenes für einen Stoff.“ BookTok liefert der Branche damit einen immer früheren Hinweis darauf, welche Geschichten bereits ein Publikum gefunden haben.

Welches Strategiepapier hat die ARD erstaunlich leise veröffentlicht?

Die ARD hat bereits Ende April ein 17-seitiges Strategiepapier vorgelegt, das öffentlich fast lautlos durchgegangen ist. epd medien hat es aufgegriffen, turi2 kurz vermeldet, Telepolis einen Blick riskiert - viel mehr war nicht. Dabei ist das Dokument für jeden, der die Strukturdebatte um den öffentlich-rechtlichen Rundfunk ernsthaft verfolgt, durchaus interessant. Die ARD beschreibt darin nüchtern, was sie bis 2030 werden will: ein datenbasiertes, markenklares Medienökosystem mit drei strategischen Zielen: Bindung, Nutzung, Relevanz. Bindung steht dabei ausdrücklich vorn. Es bedeutet, dass Nutzung ohne erkennbare Rückbindung an die ARD künftig nicht mehr automatisch als Erfolg gelten kann. Hohe YouTube-Reichweiten helfen wenig, wenn niemand weiß, dass es die ARD ist. Eine Logik, die Tanja Hüther, bei der ARD für Distribution und digitale Plattformen zuständig, auf Panels bereits konkret in Distributionspolitik übersetzt, während Florian Hager, ARD-Vorsitzender und HR-Intendant, das Papier auf einer Tour durch die ARD-Häuser erklärt. Die strategische Klammer dahinter hätte eine breitere öffentliche Debatte verdient. Was mich an diesem Papier vor allem beeindruckt: dass es überhaupt existiert und gemeinsam verabschiedet wurde. Die oft bemühte Behauptung, der öffentlich-rechtliche Rundfunk sei strukturell reformunfähig, macht es sich damit zu einfach. Reformunwillen kann man der ARD nach diesem Papier nicht unterstellen.

Die entscheidende Frage ist wohl eine andere. Kann der Verbund diese Strategie auch gegen seine eigene Struktur durchsetzen? Selbst dort, wo das Papier organisatorisch konkret wird, bleibt die Belastbarkeit noch offen. Weniger Mehrfachbefassungen, klare Federführungen, kleinere Arbeitsgruppen mit Mandat, gemeinsame Verwaltung, gemeinsame Tech-Unit - das klingt alles gut und liest sich wie ein ernst gemeinter Reformauftrag. Aber solange nicht klar ist, wer künftig Zuständigkeiten abgibt, Budgets bündelt und Doppelstrukturen tatsächlich beendet, bleibt es ein strategisches Versprechen. Ein wichtiges Versprechen, aber eben noch kein Beweis operativer Durchsetzungskraft. Portfoliomanagement, Priorisierung, verbindliche Ressourcenentscheidungen - all das verlangt Geschwindigkeit, Produktlogik und die Bereitschaft, nicht alles gleichzeitig weiterzuführen. Die ARD ist historisch auf Föderalität, Ausgleich und geteilte Zuständigkeiten gebaut. Das war lange ihre Stärke. In einer plattformgetriebenen, nicht-linearen Medienwelt kann es zur Bremse werden. Mein Fazit: Veränderungswille ist erkennbar. Veränderungsmacht muss nun folgen.

Welche Studie zeigt, dass YouTube endgültig im Wohnzimmer angekommen ist?

Digital i, ein britisches Streaming- und Audience-Measurement-Unternehmen aus Bristol, hat gerade seinen Report „The YouTube Era: 2025 in Review“ veröffentlicht. Die wichtigste Zahl ist schnell erzählt. YouTube hat Netflix bei der durchschnittlichen täglichen Nutzung pro Account überholt. 2024 lag YouTube noch bei 87,2 Minuten, 2025 schon bei 99,1 Minuten. Netflix fiel im gleichen Zeitraum von 100,5 auf 93,4 Minuten. Gemessen wurde in 20 internationalen Märkten, darunter USA, Kanada, Brasilien, Mexiko, Australien, Japan, Südkorea, Deutschland, Frankreich, Italien, Spanien und Großbritannien. Noch wichtiger als der Führungswechsel bei den Minuten ist aber der Screen, auf dem er passiert. YouTube wächst nämlich nicht mehr in der Hosentasche. Es wächst auf dem Fernseher. Der Anteil des TV-Screens an der YouTube-Nutzung stieg zwischen Januar 2024 und Dezember 2025 von 28 auf 35 Prozent, während Mobile von 35 auf 31 Prozent zurückging. Südkorea kommt laut Digital i bereits auf 161,5 Minuten YouTube-Nutzung pro Tag, Frankreich verzeichnete mit plus 33,6 Prozent das stärkste Wachstum. YouTube wird zu Fernsehen, weil es die Verhaltenslogik von Fernsehen übernimmt, ohne dessen alte Struktur zu brauchen. Es läuft auf dem großen Bildschirm. Es füllt Zeit. Es begleitet Alltag. Es liefert lange Formate, kurze Clips, Podcasts, Musik, Sport, Live-Events, Kinderinhalte, Tutorials, Creator-Shows und Hollywood-Marketing in einem endlosen Strom.

YouTube ist kein Sender. YouTube ist auch kein klassischer Streamer. YouTube ist inzwischen eine globale Bewegtbild-Gewohnheit. Netflix hat das längst verstanden. Ted Sarandos sagte jüngst den bemerkenswerten Satz: „YouTube is TV.“ Der Guardian zitiert ihn mit dem Zusatz: „YouTube is not just cat videos any more.“ Netflix wird von YouTube in eine andere Richtung gezogen. Mehr Live, mehr Sportnähe, mehr Video-Podcasts, mehr Always-on, mehr Formate, die nicht wie klassische Premium-Serien funktionieren, sondern wie tägliche Nutzungsauslöser. Besonders paradox: Der reichweitenstärkste YouTube-Kanal in der Digital-i-Auswertung war 2025 ausgerechnet der offizielle Netflix-Kanal mit 78,2 Millionen Unique Accounts. Netflix kämpft also gegen YouTube und braucht YouTube zugleich. Lange hieß die Branchenfrage: Wer gewinnt Streaming? Diese Frage ist nicht verschwunden, aber sie reicht nicht mehr. Netflix hat das alte Fernsehen modernisiert. YouTube verändert nun die Maßstäbe, an denen auch Netflix gemessen wird. Frequenz, Nähe, Alltag, Community, Live, Creator, permanente Verfügbarkeit werden zum neuen Zentrum des Streamingkriegs.

Und wer bekennt sich noch zu seinem publizistischen Erbe?

Zum 1. Januar 2027 bündelt Dieter von Holtzbrinck seine Medienhäuser unter dem Dach der neuen Holtzbrinck Media. Handelsblatt Media Group, Tagesspiegel Verlag und die bisherige DvH Medien GmbH gehen in einer integrierten Gruppe auf, die Handelsblatt, WirtschaftsWoche, Tagesspiegel und die Background-Fachbriefings unter einer Führung zusammenfasst. Mit Andrea Wasmuth als CEO. Die Redaktionen bleiben eigenständig, Querschnittsfunktionen werden zusammengelegt, investiert werden soll in KI, Events und neue digitale Produkte. Nicht dabei: die ZEIT, deren 50-Prozent-Anteil Holtzbrinck parallel an die Verlagsgruppe seines Halbbruders Stefan abgibt. Hier wurde also entschieden, was noch zusammengehört. Holtzbrinck bekennt sich mit Holtzbrinck Media zur Idee, dass publizistische Qualitätsmarken mit Zahlungsbereitschaft eine eigenständige strategische Einheit verdienen, als Kern, in den auch investiert werden kann. Das ist in einer Branche, die seit Jahren zwischen Reichweitenverlust, Plattformabhängigkeit, Kostendruck und KI-Disruption zerrieben wird, ein Bekenntnis dazu, dass Journalismus nicht nur Kostenstelle, sondern Produkt, Marke und strategisches Versprechen sein kann. Mit einer Führungsfigur, die verlegerisch denkt, und einem Investitionsprogramm, das über Kostensenkung hinausgeht. Wasmuth steht seit Jahren genau dafür Transformation und Journalismus nicht als Gegensätze zu behandeln.

Schaut man auf den Rest der Landschaft, wird das Muster schärfer. Axel Springer: Döpfner führt das Mediengeschäft nach der Aufspaltung persönlich - Verleger und Manager in einer Person. Funke: Verantwortung verteilt sich auf mehrere Schultern; eine verlegerische Gesamtfigur, die nach außen für das publizistische Selbstverständnis steht, ist kaum erkennbar. Bauer: Yvonne Bauer an der Spitze des Boards, das operative Geschäft bei COO Vivian Mohr - ein Modell, das funktionieren kann, aber keine starke verlegerische Identität nach außen trägt. Und Burda: Jan Wachtel führt seit Anfang 2026 Burda Media und soll dem Publishing-Geschäft eine neue Perspektive geben. Auch dort wird man sehen, ob am Ende eine Wachstumsagenda für Journalismus entsteht oder vor allem ein Effizienzprogramm für ein schwieriger gewordenes Portfolio. Medienhäuser müssen ihre Strukturen modernisieren. Natürlich müssen sie das. Die Frage ist, ob diese Modernisierung noch von einer publizistischen Idee getragen wird. Von der Überzeugung, dass starke journalistische Marken auch im Plattformzeitalter mehr sein können als verwaltete Legacy Assets. Holtzbrinck gibt darauf gerade eine vergleichsweise klare Antwort. Je nachdem, wie man das liest, ist das jetzt die normale Ausdifferenzierung einer reifen Branche. Oder eine stille Antwort auf die Frage, wer noch wirklich an das Geschäft mit bezahltem Journalismus glaubt.