Wie ernst meint ein Medienhaus seine Transformation?

Der Abgang von Jan Wachtel bei Burda Media ist auf den ersten Blick "nur" eine Personalie. Auf den zweiten ist er eine Fallstudie über den Zustand klassischer Medienhäuser im Umbau. Wachtel war erst zum 1. Januar als CEO für das weltweite Mediengeschäft gestartet, zum 30. Juni ist schon wieder Schluss. Offiziell heißt es, zwischen Verwaltungsrat und Wachtel habe es keinen "hinreichenden Konsens über die zukünftige strategische Ausrichtung" gegeben. Das klingt sachlich, ist aber in Wahrheit ein bemerkenswerter Satz. Denn strategischer Konsens ist eigentlich etwas, das man vor einer solchen Berufung herstellt. Nicht nach sechs Monaten.

Peinlich ist dieser Vorgang deshalb weniger für Wachtel als für Burda. Denn Jan Wachtel war kein Überraschungsei. Wer seine Karriere bei Springer, RTL und Bauer verfolgt hat, konnte ziemlich genau wissen, wofür er steht: Publishing-Umbau, digitale Skalierung, Portfoliologik, Effizienz, und wahrscheinlich auch unbequeme, unpopuläre Entscheidungen. So jemanden holt man, wenn man bereit ist, Türen aufzureißen. "In einer Zeit tiefgreifender Umbrüche wollen wir gemeinsam unsere Zukunft gestalten, indem wir unsere Produkte weiterentwickeln und auf die Kundinnen und Kunden und die Geschäftsmodelle von morgen ausrichten. Für diese strategische Aufgabe ist Jan Wachtel mit seinem starken Track-Record in führenden Medienhäusern (…) unsere ideale Besetzung", so Elisabeth Burda Furtwängler, Gesellschafterin und Verwaltungsrätin, bei Wachtels Berufung.

Sein Scheitern fällt nun auch auf sie zurück. Burda wollte zwar offenbar das Signal der externen Erneuerung, aber nicht zwingend deren Konsequenz. Nach außen klingt Transformation immer gut. Sie ist das Pflichtvokabular jeder Medienkonferenz und jeder Vorstandspräsentation. Nach innen aber wird sie schnell anstrengend. Dann geht es nicht mehr um Schlagworte, sondern um tatsächliche Macht, Zuständigkeiten, Marken, Budgets, Menschen, Gewohnheiten. Um das Erneuern einer routinierten Organisation. Darum, wie viel Fremdheit ein gewachsenes Haus wirklich erträgt. Dass nun mit Eli Varn eine Managerin aus dem eigenen System übernimmt, kann man als Stabilisierung lesen. Sie kennt Burda, die Marken, die Kultur, die internen Kräfteverhältnisse. Das ist in einem patriarchalisch geprägten Familienunternehmen kein kleiner Vorteil.

Es ist aber auch das Signal, dass am Ende jene Form von Veränderung bevorzugt wird, die das Haus nicht zu sehr irritiert. Anschlussfähig, vertraut, gut sozialisiert. Transformation, aber bitte ohne zu viel Reibung. Viele klassische Medienhäuser wissen, dass sie sich verändern müssen. Aber sie unterschätzen, dass echte Veränderung nicht nur neue Organigramme oder neue externe Manager bedeutet. Sie bedeutet Kontrollverlust. Sie bedeutet oft Zumutung. Und auch Tansformationsschmerz mit Gewinnern und Verlierern. Sie bedeutet aber vor allem, dass derjenige, den man holt, nicht nur das Symbol des Aufbruchs ist, sondern dessen Agent dürfen sein muss. Burda hat Jan Wachtel geholt. Und Burda hat offenbar nach sechs Monaten entschieden, dass es diesen Aufbruch so dann doch nicht will. Das kann man als legitime, rechtzeitige Kurskorrektur interpretieren. Aber es ist kein Zeichen strategischer Stärke. Es ist das Eingeständnis, dass der Ruf nach Erneuerung manchmal lauter ist als der Wille, sie wirklich auszuhalten.

Mehr zur Trennung lest ihr hier 

Was geht munter weiter, sieht aber anders aus?

Früher war Konsolidierung relativ leicht zu erkennen. Sender kaufte Sender. Verlag kaufte Verlag. Produktionsfirma kaufte Produktionsfirma. Es ging um Marktanteile, um Werbeinventar, um Reichweite, um Kostensynergien. Heute ist das Bild oft differenzierter. Der mögliche Verkauf von ITVs Broadcast- und Streaminggeschäft an Sky in UK ist dafür ein ziemlich gutes Beispiel. Sollte der Deal kommen, würde ausgerechnet Sky, lange der große Pay-TV-Gegenpol zum frei empfangbaren ITV, dessen Sender- und Streaminggeschäft übernehmen. ITV wiederum würde sich auf ITV Studios konzentrieren und mit Love Productions sogar noch eine Produktionsfirma dazubekommen. Also: Distribution wandert in Richtung Plattformmacht, Produktion in Richtung IP- und Rechtegeschäft. Das ist eine andere Logik.

Wer heute im europäischen Medienmarkt konsolidiert, kauft Zugang zum Publikum. Und manchmal verkauft er genau das, was früher der Kern des Geschäfts war, um sich auf das zu konzentrieren, was morgen mehr wert sein könnte. RTL übernimmt Sky Deutschland war auch so ein Deal. Nicht weil lineares Fernsehen plötzlich wieder einfacher geworden wäre, sondern weil man im deutschen Markt nur mit größerer Abonnentenbasis, mehr Sport, stärkerem Streaming und gebündelter Vermarktung gegen Netflix, Amazon, Disney und vor allem YouTube bestehen will. Canal+ greift nach MultiChoice, Afrikas größten Pay-TV- und Streaming-Anbieter, weil Europa allein längst nicht mehr reicht und weil Skalierung heute auch geografisch gedacht werden muss. Die alte nationale Medienordnung wird nicht abgeschafft. Aber sie wird Stück für Stück umgebaut.

Wir erinnern uns: Diese Konsolidierung kommt nicht aus Stärke, sondern aus Notwehr. Europäische Medienhäuser müssen versuchen in einer von amerikanischen Plattformen dominierten Welt relevant und investitionsfähig zu bleiben. Größe ist dabei nicht immer Selbstzweck. Aber Kleinheit ist eben auch keine Strategie. Die Frage für mich ist, wer dabei nur Kosten herausnimmt und wer aus den neuen Strukturen tatsächlich ein besseres Mediengeschäft baut. Das können wir jetzt in Deutschland, Frankreich und Großbritannien verfolgen. Klar, Konsolidierung allein ist noch keine Transformation. Sie ist aber manchmal die Voraussetzung, vielleicht überhaupt noch eine Chance darauf zu haben.

Die Reuters-Recherche zum möglichen Sky/ITV-Deal lest ihr hier 

Kann man Kinder vor Social Media schützen, indem man Social Media verbietet?

Die Welt debattiert gerade Social-Media-Verbote. Australien hat seit Januar vorgelegt, Kanada und Großbritannien prüfen eigene Modelle für Unter-16-Jährige, und auch in Deutschland ist die Diskussion inzwischen dort angekommen, wo sie politisch ernster wird. Der wichtigste deutsche Aufschlag kommt diese Woche von der Regierungskommission "Kinder- und Jugendschutz in der digitalen Welt". Sie empfiehlt kein radikales Australien-Modell, aber doch eine klare Grenze. Kinder unter 13 sollen keine eigenen Social-Media-Accounts haben. Für 13- bis 16-Jährige und16- bis 18-Jährige schlägt sie abgestufte Schutzstandards vor: altersgerechte Voreinstellungen, weniger riskante Plattformmechaniken, stärkere Pflichten für Anbieter, bessere Durchsetzung.

Das ist zumindest keine Fortsetzung der Illusion, Plattformen würden ihre Geschäftsmodelle aus Einsicht schon selbst entschärfen. Interessant ist der Kontrast zum Deutschen Ethikrat, einem unabhängigen Beratungsgremium von Bundestag und Bundesregierung. Der Ethikrat warnt vor einem pauschalen gesetzlichen Mindestalter, weil er die Risiken von TikTok, Instagram, Snapchat oder YouTube breiter versteht. Kinder bewegen sich nicht nur auf klassischen Social-Media-Plattformen, sondern auch in Messengern, Games, Foren, KI-Chatbots und digitalen Begleitwelten. Wer nur Social Media verbietet, verschiebt Probleme womöglich in Räume, die noch weniger sichtbar und reguliert sind. Der Ethikrat plädiert deshalb für einen risikobasierten Ansatz. Entscheidend sei nicht das Etikett der Plattform, sondern die konkrete Gefahr durch Inhalte, Kontakte, Suchtmechaniken und algorithmische Verstärkung.

Der Blick nach Australien zeigt, wie berechtigt diese Skepsis ist. Dort wurden zwar Millionen Accounts geschlossen oder deaktiviert. Aber geschlossene Accounts bedeuten eben nicht automatisch weniger Nutzung. Die ersten Studien sind, gelinde gesagt, ernüchternd. Eine Untersuchung der University of Newcastle kommt zu dem Ergebnis, dass mehr als 80 Prozent der betroffenen Jugendlichen Social Media weiter nutzen. Die Molly Rose Foundation fand, dass 61 Prozent der 12- bis 15-Jährigen trotz Verbot weiter Zugang zu eigentlich untersagten Accounts haben. Und ein Working Paper aus dem Umfeld der University of Chicago legt nahe, dass nur rund ein Viertel der 14- bis 15-Jährigen das Verbot tatsächlich befolgt. Das ist ein beängstigender Realitätscheck.

Ein Gesetz kann Plattformen unter Druck setzen. Es kann Accounts schließen. Es kann ein gesellschaftliches Signal senden. Aber es kann Verantwortung nicht einfach ersetzen. Ich bin deshalb kein Apologet von Verboten, sondern von Befähigung. Von Kindern, die digitale Urteilskraft lernen. Von Schulen, die Medienkompetenz nicht in einer versteckten Projektwoche abhandeln. Von Eltern, die nicht allein gelassen werden. Und von Plattformen, denen man schädliches Design nicht länger durchgehen lässt. Verantwortung kann man nicht an ein Gesetz delegieren. Und schon gar nicht an ein Verbot.

Mehr zur Arbeit der Expertenkommission hier
Zu den Empfehlungen des Ethikrats hier
Und zur (Un)Wirksamkeit des Verbots in Australien hier

Ist eine neue Forbes-Liste schon das Schattenkabinett der Medienindustrie von morgen?

Forbes hat seine Top Creators 2026 veröffentlicht. Die 50 größten Creator haben demnach zusammen erstmals mehr als eine Milliarde US-Dollar verdient, zwischen März 2025 und März 2026. An der Spitze steht erwartbar MrBeast, also Jimmy Donaldson. Forbes schätzt seine Jahreseinnahmen auf 300 Millionen US-Dollar. Sein Geschäft: High-End-Stunts, Gameshows, Markenprodukte, Food, Commerce, Plattformdeals, eigene Infrastruktur. MrBeast ist im Kern ein globales Entertainment-Unternehmen mit seinem Gesicht. Auf Platz zwei folgt Dhar Mann mit 65 Millionen US-Dollar. Sein Studio produziert hochskalierbare scripted Kurzformate für ein globales Publikum. Dazu kommen Partnerschaften mit CAA, FOX/Holywater, Samsung und anderen. Hier entsteht eine neue Form serieller Massenunterhaltung, schneller, datengetriebener und publikumsnäher als vieles, was klassische Studios bauen.

Platz drei belegt Steven Bartlett mit 52 Millionen US-Dollar. Aus The Diary of a CEO ist ein Business-, Podcast- und Bildungsökosystem geworden. Interviewformat, Personal Brand, Bücher, Investments, Live-Auftritte, Community. Bartlett zeigt, dass auch Talk und Thought Leadership im Creator-Zeitalter skalierbare Medienmarken werden können. Auf Platz vier steht Markiplier mit 38 Millionen US-Dollar. Gestartet mit Gaming, inzwischen Schauspieler, Regisseur, Produzent und Filmemacher. Sein Beispiel zeigt, wie Gaming-Communitys zur Basis für Film- und Serienambitionen werden können. Knapp dahinter Rhett & Link mit 37 Millionen US-Dollar. Aus Good Mythical Morning wurde Comedy, Food, YouTube-Studio, Podcasts, Merchandising, Live und Formatentwicklung. Auch das ein vertikal integriertes Medienhaus.

Das Interessante an dieser Liste ist wie viele Wertschöpfungsstufen diese Creator inzwischen selbst kontrollieren: Entwicklung, Produktion, Distribution, Community, Monetarisierung, Markenpartnerschaften, Produkte, Events, Scripted Studios, Podcasts, Kids & Family, Beauty, Fitness, Food, Gaming, Education, FAST-Channels, Film und Fernsehen. Alles ist längst vertreten. Man könnte diese Forbes-Liste deshalb tatsächlich als Schattenkabinett der neuen Medienindustrie lesen, weil hier sichtbar wird, wer Publikum heute wirklich versteht. Creator warten schon lange nicht mehr darauf von Legacy Media eingeladen zu werden. Sie bauen ihre Medienunternehmen einfach selbst. Mit Geschwindigkeit, neuen Regeln und Erfolg. Wie nachhaltig sie sind, wird die Zukunft zeigen. Dennoch sollten traditionellen Medienhäuser auf diese neuen Player nicht mit zerstörerischer Missgunst reagieren, sondern in ihnen eher eine anspornende Inspiration sehen.

Die Forbes-Liste zum neidisch werden

Und welche Legende ist nun von uns gegangen und hinterläßt eine riesige Lücke?

Clive Davis ist tot. Der amerikanische Musikmanager starb am 22. Juni 2026 im Alter von 94Jahren in seinem Apartment in Manhattan. Seine Familie nannte ihn einen Mann, der einige der größten Künstler der modernen Musikgeschichte entdeckt und gefördert habe. Das klingt wie die übliche Formel eines Nachrufs. Bei Davis ist sie untertrieben. Geboren 1932 in Brooklyn, Sohn jüdischer Eltern, früh Vollwaise, später Harvard-Jurist, kam Davis als Anwalt in die Musikindustrie. Bei Columbia Records arbeitete er sich nach oben und wurde 1967 Präsident. Der Legende nach veränderte ein Besuch beim Monterey Pop Festival seinen Blick auf die Zukunft. Rock war nicht mehr Gegenkultur am Rand, sondern das nächste Zentrum des Geschäfts.

Unter Davis wurden Janis Joplin, Santana, Chicago, Blood, Sweat & Tears, Bruce Springsteen, Billy Joel, Aerosmith, Patti Smith, Lou Reed und später viele andere zu Columbia- oder Davis-Künstler*innen. Nach seinem Rauswurf bei CBS 1973 gründete er Arista Records und begann seine zweite, vielleicht noch prägendere Karriere. Barry Manilow, Dionne Warwick, Aretha Franklin, Whitney Houston (his masterpiece), Luther Vandross, Kenny G, Sarah McLachlan, TLC, Monica, Dido. Davis verstand Pop als Versprechen. Eine Stimme, ein Song, ein Image, ein Moment und baute daraus unzählige Karrieren. Mit Bad Boy Records reichte sein Einfluss bis in R&B und Hip-Hop, zu Babyface, L.A.Reid, Sean Combs und The Notorious B.I.G. Mit Arista Nashville auch in den Country-Markt. Später kamen Alicia Keys, Rod Stewart, Kelly Clarkson, Carrie Underwood und Comebacks wie Santanas "Supernatural" hinzu.

Entsprechend emotional und dankbar fielen die Reaktionen auf die Todesnachricht aus. Bruce Springsteen erinnerte daran, dass Davis ihn mit 22 unter Vertrag nahm und sein Leben veränderte. Alicia Keys nannte ihn einen Visionär, der Träume in Realität verwandelt habe. Barry Manilow sprach von fünfzig Jahren Arbeit, Streit, Feiern und Familie. Carlos Santana würdigte ihn als jemanden, der Musik als verbindende Kraft verstand. Patti Smith dankte für ein halbes Jahrhundert Unterstützung, Rod Stewart für den Glauben an sein "Great American Songbook", Dionne Warwick für sein einzigartiges Gespür für Hits. Natürlich war Davis auch Machtmensch, Gatekeeper und Kontrollinstanz alter Schule. Sein Modell war nicht romantisch. Aber es beruhte auf einer heute fast altmodischen Vorstellung. Dass Karrieren nicht nur aus Reichweite und Daten entstehen, sondern aus Geschmack, Geduld, Risiko und Vertrauen. Mit Clive Davis stirbt ein Stück Glauben daran, dass Popgeschichte von Menschen gemacht wird, die Ohren haben. Und das ist für mich nach seinem erfüllten Leben das wahrlich Traurige.

Mehr zu Davis’ Bedeutung lest ihr hier

Und damit verabschiede ich mich in die Sommerpause. Neue Kolumnen gibt es dann hier ab September.