Fewer, bigger, better? "Gute Dokus brauchen mehr als gute Budgets"

Ein Gastbeitrag von Marcus Uhl, Geschäftsführer der Bilderfest GmbH. Er ist Mitglied im Gesamtvorstand sowie im Vorstand der Sektion Dokumentation der Produktionsallianz.

„Fewer, better, bigger!“ Auf der ARD Programmwerkstatt am 29. September in Köln, dem Branchentreffen zur Zukunft dokumentarischer Produktionen, hörte ich dieses Motto immer wieder. Drei Worte, die Chancen, Herausforderungen und Dilemma unserer Branche ziemlich gut beschreiben – und genauso gut bei einem Produzententag des ZDF, von Netflix oder ProSieben hätten fallen können.

Als leidenschaftlicher Inhalte-Produzent freue ich mich über „better“ und „bigger“. Anspruchsvollere Stoffe, außergewöhnliche Zugänge, neue Erzählformen: Genau dafür mache ich diesen Beruf. Bei „fewer“ zucke ich hingegen. Als unternehmerischer Produzent kann ich nachvollziehen, dass stagnierende oder sinkende Budgets zu einer Konzentration der Mittel führen. Aber weniger wird nur dann besser, wenn die verbleibenden Produktionen angemessen ausgestattet sind. Und selbst das reicht nicht: Weniger Aufträge lassen weder Entwicklungskosten noch die Kosten jener Strukturen verschwinden, die sehr gute Produktionen ermöglichen. Deshalb wünsche ich mir eine Branche, die dokumentarische Qualität nicht nur einfordert, sondern die Unternehmen stärkt, die sie hervorbringen.

Bigger bedeutet auch: komplexer

Doch von vorne: Es hat eine gewisse Ironie, dass ausgerechnet kommerzielle Streamer wie Netflix dazu beigetragen haben, dokumentarischem Erzählen mit großen Stoffen, aufwendiger filmischer Umsetzung und innovativen Erzählformen neue Aufmerksamkeit zu verschaffen – und damit zu zeigen: Publizistischer Anspruch und große Unterhaltung müssen kein Gegensatz sein. Entsprechend hoch sind die Erwartungen: Dokumentarische Angebote sollen neue, jüngere Zielgruppen erreichen, Wissen vermitteln, Orientierung geben, gesellschaftliche Vielfalt abbilden, Desinformation etwas entgegensetzen und eine fundierte Meinungsbildung ermöglichen, ja sogar: die Gesellschaft im aktuellen Wandel zusammenhalten. Für öffentlich-rechtliche Sender sollen sie damit nicht nur deren Bildungsauftrag einlösen, sondern zugleich deren gesellschaftliche Legitimation stärken.

Eine erhebliche Verantwortung, die dem Genre da auferlegt wird – für Auftraggeber ebenso wie für Produzenten. Ich nehme diesen Anspruch ernst. Gleichwohl enden die Anforderungen nicht bei relevanten Themen, exklusiven Zugängen, sorgfältiger Recherche und überzeugender Dramaturgie. Wir Produzenten sollen Vermarktung und Distribution von Anfang an mitdenken: Wen wollen wir erreichen, auf welchen Plattformen und mit welchen zusätzlichen Inhalten? Social-Media-Begleitangebote müssen bereits in der Entwicklung berücksichtigt werden, nicht erst nach Fertigstellung des Films. Produzieren ist heute so viel mehr als nur die Herstellung eines Films, es ist eine ganzheitliche strategische Aufgabe.

Zugleich gibt es nicht die „Doku“. Das Spektrum reicht vom 90-minütigen Dokumentarfilm über die Dokuserie und die 45-minütige Fernsehdokumentation bis zum 30-sekündigen Erklärvideo auf TikTok. Das kurze Video kann Begleit-Content sein, aber genauso ein eigenständiges Angebot mit eigener Idee, Erzählweise und Zielgruppe. Beides erweitert unsere Aufgabe: Wir müssen einzelne Produktionen umfassender denken und unterschiedliche Formen dokumentarischer Vermittlung entwickeln und herstellen.

Bei Bilderfest haben wir 2019 begonnen, „Web-Content“ zu produzieren – und seitdem viel gelernt, etwa Inhalte konsequent von Zielgruppe und Plattform her zu entwickeln und glaubwürdig mit Communities zu interagieren. Die dafür nötigen Kompetenzen und Content Creator haben wir größtenteils selbst aufgebaut. Heute produziert unsere Digital-Unit mit knapp zehn Mitarbeitenden für vier wissensorientierte Social-Media-Kanäle rund 600 Video-Assets im Jahr, unter anderem für Terra X auf TikTok und GeoGoat von funk. Unser mehrfach ausgezeichnetes Format „Frag Lena“ zeigt, dass daraus nicht nur unterhaltsamer, sondern auch pädagogisch wertvoller Content entstehen kann. Zudem bringt dieses Team für uns neue Arbeitsweisen ein: Es entwickelt Formate nach den Prinzipien des User-Centered Designs, befragt Zielgruppen, testet Konzepte und analysiert datenbasiert, was funktioniert – und was nicht. Zugleich arbeitet es an Distributionsstrategien und Begleit-Content unserer Doku-Projekte mit. Die enge Verzahnung verändert die ganze Firma: Doku- und Digital-Teams lernen voneinander, neue Arbeitsweisen und Erzählformen finden Eingang in andere Produktionen. Gemeinsam ist ihnen der Anspruch, Wissen sorgfältig, spannend und unterhaltsam zu vermitteln.

„Better“ beginnt bei der Entwicklung

Dieses Beispiel zeigt unsere Veränderungsbereitschaft, dass wir alles tun, um uns den neuen Marktgegebenheiten wie auch den gestiegenen Anforderungen unserer Auftraggeber anzupassen. Aber die Fähigkeit dazu entsteht nicht von selbst: Diese Transformation erfordert erhebliche Anstrengungen und unternehmerischen Mut – und nicht zuletzt auch Innovationskapital.

Neue Kompetenzen und Arbeitsweisen aufzubauen, ist das eine. Damit daraus überzeugende Angebote entstehen, müssen wir heute auch ungleich mehr in die Entwicklung jedes einzelnen Projekts investieren. Lange vor einer Beauftragung recherchieren wir, gewinnen das Vertrauen von Protagonisten und entwickeln dramaturgische und visuelle Ideen. Wir prüfen, wie ein Angebot sein Publikum erreicht und wirtschaftlich realisiert werden kann. Je anspruchsvoller die Stoffe, Erzählformen und Distributionskonzepte, desto mehr Arbeit steckt in dieser Phase. „Better“ beginnt bei der Entwicklung, und Entwicklung kostet Geld. Sie besteht nicht nur aus einem Exposé, an dem ein Autor ein paar Tage arbeitet. Sie bindet Producer, weitere Mitarbeitende und Unternehmensstrukturen – und muss entsprechend finanziert werden.

Die Herbstumfrage 2025 der Produktionsallianz zeigt die Größenordnung: Im Non-Fiction-Bereich machen Entwicklungskosten acht Prozent des Umsatzes aus. Auftraggeber übernehmen davon zwölf Prozent. Somit werden 88 Prozent der Entwicklungskosten nicht von ihnen finanziert – rechnerisch rund sieben Prozent des gesamten Umsatzes. Bei Pitches erleben wir dieses Missverhältnis ganz konkret: Einer Vergütung von durchschnittlich 2.000 Euro stehen nach unserer Erfahrung leicht 14.000 Euro Kosten gegenüber. Pro Teilnahme bleiben 12.000 Euro ungedeckt. Konkurrieren vier Unternehmen um einen Auftrag, gehen drei ohne Zuschlag aus. Bei gleichen Erfolgschancen bedeutet das für ein Unternehmen nach vier Teilnahmen im statistischen Mittel: 36.000 Euro ungedeckte Entwicklungsarbeit allein für Projekte, aus denen kein Produktionsauftrag entsteht. Und auch als Gewinner muss man die nicht vergüteten Entwicklungskosten erst noch erwirtschaften.

Natürlich gehört Entwicklung zum unternehmerischen Risiko. Und zur Wahrheit gehört auch: Die Qualität eines Unternehmens zeigt sich auch in einem möglichst guten Verhältnis von Entwicklungsaufwand und Entwicklungserfolg. Und dennoch: Das Entwicklungsrisiko muss zu unseren wirtschaftlichen Möglichkeiten passen. Je geringer die Erträge, desto weniger Spielraum bleibt, nicht realisierte Projekte aufzufangen.

Deshalb wünsche ich mir angemessene Pitch-Honorare und mehr und besser ausgestattete Entwicklungsverträge. Bei begrenzten Mitteln kann das weniger Beauftragungen bedeuten. Diesen Zielkonflikt sollten wir offen diskutieren. Keine Lösung ist, hohe Entwicklungsansprüche aufrechtzuerhalten und ihre Finanzierung weitgehend den Produzenten zu überlassen. Wer Innovation und Investigation erwartet, muss zudem akzeptieren, dass nicht jede Entwicklung in eine Produktion mündet. Scheitern muss möglich sein. Auch dafür braucht es finanzierte Entwicklung.

„Fewer“ und „longer“ – Partnerschaft braucht Verbindlichkeit

Entscheidend ist nicht nur die Höhe unserer Vorleistungen, sondern auch, wie lange wir sie tragen müssen. Laut einer internen Umfrage der Sektion Dokumentation der Produktionsallianz gehören umfangreiche Vorleistungen und langwierige Abstimmungs- und Genehmigungswege zu den zentralen Problemen. Nicht nur „fewer“ also, sondern auch „longer“. Wir sollen flexibel reagieren, zugleich Talente halten, Ressourcen planen und Kapazitäten bereitstellen. Das ist schwer, wenn lange offenbleibt, ob, wann und mit welchem Budget eine Produktion zustande kommt. Die Unsicherheit erschwert die Auslastung unserer Mitarbeitenden. Wenn zudem aufgrund zäher Beauftragungsprozesse erste Zahlungen erst während der Schnittphase oder später erfolgen, müssen wir bereits anfallende Ausgaben aus eigenen Mitteln oder durch Kredite finanzieren.

Angesichts geringer Erträge wiegt das schwer: Nach der Herbstumfrage 2025 lag die Umsatzrendite vor Steuern im Jahr 2024 bei 52 Prozent der befragten Unternehmen zwischen null und 2,5 Prozent. Zusätzliche Finanzierungskosten treffen also auf einen ohnehin sehr engen wirtschaftlichen Spielraum. Dazu kommt: Die Belastungen verstärken sich gegenseitig: Nicht angemessen finanzierte Entwicklung erschwert den Aufbau von Rücklagen. Weniger Auftragsvolumen und langwierige Entscheidungsprozesse verursachen Reibungsverluste. Späte Zahlungen binden Liquidität. Zusammen schwächt das – vor allem bei unabhängigen Produktionsunternehmen – die Fähigkeit, in die Zukunft zu investieren. Deshalb brauchen wir klare Zuständigkeiten, zügige Rückmeldungen und verlässliche Entscheidungsfristen. Inhalt, Budget und Rechte müssen früh gemeinsam besprochen werden. Prozesse müssen schneller zu einer Entscheidung, einem Vertrag und zur ersten Zahlung führen.

Bei aller Kritik erkenne ich an, was wir gemeinsam mit unseren Auftraggebern schon erreicht haben: konstruktive Arbeitsbeziehungen, mehr Transparenz über Budgets und Programmbedarfe sowie Fortschritte bei Vertragsbedingungen und Rechten. Beim „ZDF Zeitstrahl“ haben wir in einer gemeinsamen Arbeitsgruppe die Abläufe von der Themeneinreichung bis zur Lieferung verbessert. Mit Vertreterinnen und Vertretern der ARD arbeiten wir ebenfalls daran. Dass dabei Redaktion und Produktionsverantwortliche gemeinsam am Tisch sitzen, ist wichtig: Inhaltliche Erwartungen und wirtschaftliche Voraussetzungen gehören zusammen. Es bewegt sich also einiges. Aber die Herausforderungen entwickeln sich schneller, als wir sie bislang bewältigen. Aus Veränderungsbereitschaft müssen schneller tragfähige Lösungen werden. Das verlangt Veränderungen von unseren Auftraggebern. Und ebenso von uns selbst.

Unsere eigene Verantwortung

Wir Produzenten sind nicht nur Kreative, sondern vor allem Unternehmer und damit Teil einer Industrie. Hollywood hat das schon immer verstanden, in Deutschland hadern wir damit – vor allem in den journalistischen Genres: Kunst vor Kommerz ist noch immer ein weit verbreiteter Glaubenssatz. Doch wirtschaftliches Denken und „commercial awareness“ stehen nicht im Widerspruch zu unserem publizistischen Anspruch. Sie schaffen die Voraussetzung, ihn dauerhaft verfolgen zu können. Wir müssen unsere eigenen Strukturen genauso kritisch prüfen wie die unserer Auftraggeber. Wir müssen wissen, was unsere Leistungen tatsächlich kosten, Ressourcen vorausschauend planen und unsere Arbeitsprozesse und Strukturen sowohl in der Produktion wie auch in der Administration weiterentwickeln und professionalisieren. Auch Producer, Herstellungs- und Produktionsleiter brauchen Managementkompetenz – vom Kostenverständnis und Risikobewusstsein bis zur Personal- und Teamführung. Vor allem aber müssen wir strategischer agieren: Mit welcher Größe, welchem Portfolio, welchen Geschäftsmodellen, welchen Strukturen und welchen Kompetenzen können wir unser Geschäft zukunftsfähig aufstellen? Welche Rolle spielen Spezialisierung, Wachstum und Kooperation? Mit welchen Technologien und Workflows können wir effizienter und innovativer werden? Nichts tun und einfach ausharren, ist keine Option. Wachstum und Diversifizierung können dagegen Antworten sein.

Bei Bilderfest haben wir deshalb neben dem Aufbau unseres Digitalgeschäfts begonnen, in unserem Kerngeschäft „Doku“ verstärkt Aufträge jenseits des Genres „Wissen und Wissenschaft“ zu akquirieren – etwa in den Bereichen Geschichte und Zeitgeschichte, Kultur und Lifestyle, Current Affairs, Reise, Umwelt und konstruktiver Journalismus. Um unser Kundenspektrum zu erweitern, nehmen wir außerdem den internationalen Markt stärker ins Visier. Aktuell koproduzieren wir mit CMA Studio (Frankreich), Big Media (Tschechien; USA) und Kwanza (Frankreich) zwei sechsteilige Dokureihen im Bereich „Science“. In Kooperation mit Getty Images wiederum entsteht gerade die fünfteilige Reihe „Empires of Fashion“. Damit erschließen wir neue Märkte und bauen unseren Rechtebestand aus. Mit Lernvideos für kolleg24, die digitale Lernplattform von BR und Bayerischem Kultusministerium, sind wir ins Geschäftsfeld „Education“ eingestiegen. Und wir haben vor eineinhalb Jahren die Bilderfest Fiction gegründet: In einem ebenfalls schwierigen Umfeld haben wir hier mit Bravado Media als Co-Gesellschafter einen Partner an unserer Seite, der nicht nur sehr strategisch agiert, sondern auch und große Expertise in der Finanzierung von Großprojekten hat und sowohl in Deutschland wie auch international hervorragend vernetzt ist. Außerdem konnten wir mit Uwe Urbas einen sehr erfahrenen und hoch talentierten Produzenten gewinnen, der die Geschicke der Firma als Geschäftsführer sehr erfolgreich leitet: Der erste TV Movie steht kurz vor Ausstrahlung, im nächsten Frühjahr startet der Dreh einer sechsteiligen Reihe. Von dieser Expansion erhoffen wir uns neben zusätzlichen Umsätzen eine bessere Verteilung unternehmerischer Risiken und Synergien in Administration und Themenentwicklung.

Mehr Umsatz allein macht allerdings noch kein gesundes Unternehmen. Wachstum braucht tragfähige Strukturen, Diversifizierung die richtigen Talente. Beides setzt Investitionen voraus. Wer neue Geschäftsfelder erschließt und seine Organisation weiterentwickelt, muss dafür Kapital aufbauen können. Wir übernehmen unternehmerisches Risiko. Dann müssen erfolgreiche Produktionen aber auch die Mittel für die nächste Entwicklung und den nächsten Lernschritt erwirtschaften können.

Anspruch und Ausstattung müssen zusammenpassen

Was braucht es dafür? Zunächst einmal Kalkulationen, die die tatsächliche Produktionsrealität abbilden. Wir kämpfen seitens der Produktionsallianz seit Jahren um Kalkulationsrealismus. Doch auch wenn wir einiges erreicht haben, von der Budgetrealität sind wir noch weit weg. Beispiel: die Producer-Position. Unsere Producer sind das Rückgrat der Firma. An der Schnittstelle zwischen Autoren und Senderredakteuren, zwischen Produktion und Geschäftsführung halten sie die Projekte zusammen. Sie begleiten die inhaltliche und dramaturgische Arbeit, koordinieren die Beteiligten und sorgen dafür, dass aus einem hohen Anspruch ein verlässlich hergestelltes, gutes Programm wird. Ihre Arbeit sichert nicht nur Qualität, sie spart auch auf Auftraggeberseite Zeit und Ressourcen, indem sie insbesondere die Redaktionen unserer Auftraggeber entlasten. Doch zumindest bei uns deckt der dafür anerkannte Zuschlag von ARD und ZDF nur rund 40 Prozent unserer tatsächlichen Producer-Kosten.

Ähnliches gilt für die Arbeit unserer Autorinnen und Autoren. Wenn dokumentarisches Erzählen dramaturgisch und filmisch höchste Ansprüche erfüllen soll, muss sich das auch in den Honoraren widerspiegeln. Warum sollte anspruchsvolle Autorenarbeit im Dokumentarischen weniger wert sein als im Fiktionalen? Entscheidend für die Vergütung sollten die konkrete Leistung, ihr Umfang und die erforderliche Kompetenz sein – nicht allein das Genre-Etikett. Selbstredend, dass höhere Autorenbudgets nicht zu Kürzungen an anderer Stelle führen dürfen. Dazu kommt: Drehbücher sind schon lange nicht mehr ausschließlich das Werk eines Autors bzw. einer Autorin: Zugänge zu Protagonisten und Interviewpartnern, inhaltliche Recherche und Archivrecherche, Fact Checking, die Entwicklung horizontaler Dramaturgien – das geschieht heute in einem Team von Rechercheuren und Autoren – Stichwort „Writer‘s Rooms“.

Auch Schnittzeiten sind angesichts der künstlerischen und dramaturgischen Umsetzung moderner Dokumentationen unterkalkuliert, insbesondere wenn bei Dokuserien Dramaturgie über Episodengrenzen hinweg entwickelt werden muss. Ebenso die Koordination der Postproduktion. Und auch bei den Handlungskosten bräuchten wir einen realistischen Blick. Wir beschäftigen knapp 60 festangestellte Mitarbeitende und realisieren rund 50 Projekte im Jahr. Dahinter steht eine Organisationsaufgabe, die sich nicht allein an der Höhe unserer Produktionsbudgets bemessen lässt. Denn gerade das kleinteilige Doku-Geschäft ist personal- und betreuungsintensiv. Viele unterschiedliche Projekte bedeuten viele Abstimmungsprozesse, viele Verträge, viele Abrechnungen, eine engmaschige Ressourcenplanung usw.

Effizient müssen diese Strukturen sein. Kostenlos sind sie nicht. Personalführung, Administration und Infrastruktur ermöglichen erst eine verlässliche Produktion. Sinkt das gesamte Produktionsvolumen, schrumpft bei unveränderten Zuschlägen ihr Finanzierungsbeitrag. Die Kosten lassen sich aber nicht im gleichen Tempo reduzieren. Wir können nicht bei jeder Auftragslücke Strukturen abbauen, die wir für die nächste Produktion wieder brauchen. Deshalb: Anspruch, Aufwand und Finanzierung müssen zusammenpassen. Diese Zusammenhänge zu erkennen, verlangt wirtschaftliches Verständnis auch auf Auftraggeberseite. Eine weitere Drehbuchfassung, ein zusätzlicher Umschnitt, eine Terminverschiebung, eine verspätete Vertragserstellung, eine verspätete Zahlung hat Konsequenzen. Redaktion, Herstellung und Programmverantwortliche müssen Anforderungen und Mittel gemeinsam betrachten – und bei verändertem Umfang die Ausstattung überprüfen. Wirtschaftliches Verständnis darf nicht erst dort beginnen, wo eine Kalkulation gekürzt wird. Senderredakteure müssen heute auch Manager sein.

Doch selbst eine realistisch kalkulierte Produktion beantwortet noch nicht die Frage, wie sich ein Unternehmen weiterentwickeln kann. Gemeinkostendeckung ist kein Gewinn. Wir brauchen angemessene Erträge, um Rücklagen für Krisen zu bilden, Entwicklungen zu finanzieren und Auftragslücken zu überstehen. Deshalb wünsche ich mir einen selbstverständlicheren Umgang mit unternehmerischem Erfolg. Der ist leider in Deutschland noch immer anrüchig – in Film und Medien noch mehr als in anderen Branchen: Filme, Dokumentationen, Journalismus – das macht man doch aus Leidenschaft… Wer von uns aber wirtschaftliches Denken und die Übernahme von Risiken verlangt, muss uns auch ermöglichen, aus erfolgreicher Arbeit wirtschaftliche Substanz aufzubauen. Unsere Leidenschaft steht dazu nicht im Widerspruch.

Where’s the money?

Machen wir uns nichts vor: Auch die Mittel unserer Auftraggeber sind begrenzt: stagnierende Rundfunkgebühren, sinkende Werbeeinnahmen – Gleich viele Aufträge zu deutlich höheren Budgets sind bei unveränderten Mitteln nicht realistisch. Aber auch die Konzentration auf immer weniger Produktionen, also die Reduzierung von Auftragsvolumina, stößt irgendwann an Grenzen.

Rechteteilung und Koproduktionen könnten zusätzliche Finanzierung erschließen, allerdings nur, wenn die Finanzierungsbeiträge der Sender und Streamer fair und angemessen sind, und wenn Territorien, Auswertungsfenster und Exklusivitäten so abgestimmt sind, dass die bei uns Produzenten verbleibenden Rechte auch verwertbar sind. Rechte dürfen nicht pauschal eine tragfähige Finanzierung ersetzen. Und: Rechteteilung und Koproduktionen setzen auch redaktionelle Kompromissbereitschaft voraus: Redaktionelle Entscheidungshoheit beanspruchen und gleichzeitig erwarten, dass andere mitfinanzieren, funktioniert nicht. Ebenso wichtig sind frühe, verbindliche Zusagen: Wer mit mehreren Partnern Budgets, Programme und Produktionsabläufe abstimmt, kann Beteiligungen nicht monatelang offenhalten.

Als alleiniges Mittel, die Wirtschaftlichkeit von Produktionsunternehmen zu verbessern, greifen allerdings auch Rechte zu kurz, insbesondere da viele Stoffe und Themen aufgrund ihres lokalen Bezugs oder ihres Zuschnitts auf Programmmarken nur begrenzt Verwertungspotenzial haben. Deshalb bräuchte es noch etwas: neue Ansätze in der Filmförderung. Gerade im Bereich dokumentarischer Programme laufen die Förderinstrumente an der Masse der Produktionen vorbei: zu hohe Zugangsschwellen, zu wenig Fördervolumen. Dabei müsste es doch im Sinne der Politik sein, gerade dokumentarische Programme aufgrund ihrer hohen gesellschaftlichen Relevanz stärker zu fördern. Was ich mir wünsche, ist ein Fördersystem, das nicht nur fiktionale Programme und wenige Highend-Dokuserien fördert, sondern auch reguläre Fernsehdokumentationen. Außerdem brauchen wir ein Fördersystem, welches deutlich unbürokratischer ist – und vor allem Investitionsorientiert statt subventionsorientiert ausgerichtet ist. Warum nimmt die Politik hin, dass immer weniger ausländische Produktionen nach Deutschland kommen? Vor allem aber: Warum lässt die Politik zu, dass immer mehr deutsche Produktionen ins Ausland gehen, weil dort attraktivere Förderinstrumente existieren? Es ist ein Dolchstoß für alle Kreativen hierzulande. Vor allem aber erzeugt die deutsche Filmförderpolitik einen immensen wirtschaftlichen Schaden: Statt wirtschaftliche Effekte zu fördern, fördert sie Beschäftigungslosigkeit.

Schöne neue Welt – Was eine starke Produktionswirtschaft leisten könnte

Wenden wir es ins Positive: Wenn wir die wirtschaftlichen Realitäten gemeinsam ernst nähmen und Finanzierung, Rechte und Prozesse zusammendächten – was würden wir gewinnen? In einer schönen neuen Welt wäre die Stabilität der Produktionsunternehmen nicht allein deren Angelegenheit. Unsere Auftraggeber hätten verstanden, dass sie starke Partner brauchen, um selbst stark zu sein.

Fangen wir bei den Menschen an. Wir könnten Journalisten, Filmemachern und Kreativen nicht nur spannende Projekte, sondern verlässliche Perspektiven bieten. Wir könnten High Potentials wieder für unsere Branche begeistern und erfahrene, gut ausgebildete Kollegen halten, statt sie aus wirtschaftlichen Gründen zu verlieren. Konkurrenzfähige Vergütung und Entwicklungsmöglichkeiten würden auch unseren Auftraggebern helfen: Sie brauchen diese Talente in ihren eigenen Häusern und bei ihren Produktionspartnern.

Bei Bilderfest bilden wir kontinuierlich bis zu sechs Volontärinnen und Volontäre in allen Gewerken aus. In dieser schönen neuen Welt müssten wir Ausbildung nicht bei jeder Durststrecke infrage stellen. Wir hätten Zeit für Betreuung, Raum zum Lernen und erfahrene Kollegen, die ihr Wissen weitergeben. Nachwuchs wäre das, was er sein sollte: keine Sparmaßnahme, sondern eine Investition.

Wir könnten Inhouse-Teams weiterentwickeln, statt sie bei Auftragslücken auseinandernehmen zu müssen. Natürlich müssten wir weiterhin prüfen, welche festen Strukturen wir brauchen. Aber ein eingespieltes Team bedeutet Kontinuität, Identität und Identifikation. Im Zusammenspiel mit unseren freien Kollegen entsteht daraus eine Handschrift, die über das einzelne Projekt hinausreicht. Im besten Fall: Filme mit Seele.

Wir könnten neue Erzählformen erproben und Technologien wie KI sinnvoll und verantwortungsvoll einsetzen. Nicht nur mit der Frage, was sie kurzfristig einsparen, sondern was sie besser machen. Und wir hätten Spielraum für Entwicklungen, deren Erfolg sich nicht von Anfang an kalkulieren lässt.

Eine gesunde Produktionswirtschaft wäre vielfältig. Neben großen Gruppen hätten eigenständige kleine und mittelgroße Unternehmen mit unterschiedlichen Kompetenzen und Handschriften ihren Platz. Diese Vielfalt könnte sich im Programm widerspiegeln: Neben leicht zugänglichen Themen bliebe Raum für komplexe und kontroverse Stoffe, für investigative Recherchen, geopolitische Themen, Themen aus Wissenschaft, Geschichte und Kultur. Publikumsorientierung hieße auch, dafür überzeugende Zugänge zu finden, Ambivalenzen zuzulassen und unserem Publikum etwas zuzutrauen.

Insbesondere öffentlich-rechtliche Sender würden öfter europäisch produzieren: Ressourcen bündeln, Rechte teilen und gemeinsam Projekte ermöglichen, die ein einzelner Partner kaum stemmen könnte. Dabei ginge es um mehr als Finanzierung: um europäische Identität, europäische Werte und Europas kulturelle Vielfalt. Wir Produzenten könnten mit unserer internationalen Vernetzung Brücken bauen.

Mit wirtschaftlich gesunden, mit ausreichend Eigenkapital ausgestatteten Produktionsunternehmen gewännen unsere Auftraggeber Partner, die nicht nur Bestellungen abarbeiten, sondern eigene Ideen, Kompetenzen und Talente einbringen.

Den eigentlichen Gewinn hätte unser Publikum: Geschichten, die bewegen, inspirieren, informieren und neue Perspektiven eröffnen. Öffentlich-rechtliche wie private Medienhäuser könnten damit ihre publizistische und gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen. Dokumentarische Angebote wären nicht bloß ein „Feigenblatt“, sondern würden auch in ihrer Ausstattung wertgeschätzt.

Das kreative und unternehmerische Risiko bliebe – ebenso unsere Verantwortung, Unternehmen professionell zu führen und Freiräume sinnvoll zu nutzen. Aber unsere Leidenschaft würde sich lohnen, statt uns aufzuzehren.

Wer „better“ und „bigger“ erwartet, hätte dann verstanden: Es geht nicht nur um das Budget des nächsten Films, sondern auch um Entwicklung, Talente und tragfähige Strukturen. Die schöne neue Welt wäre eine Branche, die dokumentarische Qualität nicht nur einfordert, sondern die Unternehmen stärkt, die sie hervorbringen – durch angemessene Finanzierung, bezahlte Entwicklung, faire Rechteteilung, verlässliche Entscheidungen und funktionierende Prozesse. Nicht, um weniger von uns zu verlangen. Sondern damit wir berechtigten Erwartungen dauerhaft gerecht werden können. Dann wären „better“ und „bigger“ nicht nur Anforderungen an uns Produzenten, sondern ein gemeinsames Versprechen an unser Publikum.