Warum lohnt sich Warten manchmal?

234 Millionen US-Dollar weltweit an einem einzigen Eröffnungswochenende. „The Devil Wears Prada 2“ hat die Kinokassen erobert. Kein CGI-Spektakel, kein Superhelden-Franchise, kein Universe-Building. Stattdessen Meryl Streep und Anne Hathaway. Ein Büro bei einem Modemagazin. Und 20 Jahre Wartezeit. Man könnte diese Zeit als Risiko beschreiben. In Wirklichkeit ist sie, richtig eingesetzt, ein sehr wirksames Instrument, wenn man seine Marke richtig einschätzt. Denn Franchises, die ihren Stoff im Jahrestakt verwerten, verhindern fast zwangsläufig das, was Kinos heute am dringendsten brauchen: echte Sehnsucht. Was nicht knapp ist, wird auch nicht begehrt.

Tom Cruise hat das 2022 mit „Top Gun: Maverick“ bewiesen, 36 Jahre nach dem Original, und trotzdem oder gerade deshalb fast 1,5 Milliarden US-Dollar weltweit. Michael Bully Herbig hat es 2025 mit „Das Kanu des Manitu“ bewiesen, über 6 Millionen Zuschauer im deutschsprachigen Raum, für sein spätes Westernparodie-Sequel. Drei Filme, die unterschiedlicher kaum sein könnten. Was sie eint, ist das Phänomen der „schlafenden Marke.“ Figuren, Zitate und eine ganz bestimmte Tonalität, die im kollektiven Gedächtnis nicht verblasst, sondern gewachsen ist. Sätze, die man im Kopf hat, ohne den Film seit Jahren gesehen zu haben („Ich bin mit der Gesamtsituation unzufrieden.“). Abahachi und Ranger, Miranda Priestly, Maverick und Goose, sie wurden über Jahre weitergetragen, ohne dass die Rechteinhaber einen einzigen weiteren Film produzieren mussten. Die Aufgabe einer solchen Wiederbelebung ist dabei mehr als anspruchsvoll. Die Erwartungshaltung des Originals muss bedient, gleichzeitig müssen die Charaktere in die Jetztzeit transportiert werden. Mit echter Fallhöhe, echter Entwicklung, echter Ambivalenz. „Maverick“ gibt Cruise seine Verletzlichkeit. „Devil Wears Prada 2“ gibt Miranda Priestly menschliche Risse. „Kanu“ gibt Abahachi und Ranger 25 Jahre auf den Buckel. Keiner dieser Filme hat seine Figuren einbalsamiert. Sie haben sie altern lassen.

Daraus ergeben sich für mich drei notwendige Dinge, die zu beachten sind. Erstens eine unverbrauchte Marke, lange Pause ohne Spin-off-Erosion („Star Wars“ lässt grüßen). Zweitens ein Brückenmechanismus zwischen alten Fans und neuer Zielgruppe, z.B. Lady Gaga als Pop-Kultur-Stunt in „Devil.“ Und drittens echte kreative Rückkehr. Wenn Originalregisseur und Drehbuch-Team wiederkommen, fühlt es sich für das Publikum wie Heimkommen an. Ist „schlafende Marke“ somit ein universales Erfolgsrezept? Nein, nicht, wenn man Fehler macht. „Indiana Jones: Dial of Destiny“ (2023) ist das Lehrstück im Negativ. „Kingdom of the Crystal Skull“ hatte 2008 die Goodwill-Reserven der ersten drei Filme bereits aufgezehrt. Der Brücken-Mechanismus zur nächsten Generation fehlte vollständig. Das Budget von über 300 Millionen US-Dollar hat keinen Spielraum mehr für das Entscheidende gelassen, nämlich Sorgfalt statt Spektakel. Wer eine schlafende Marke weckt, trägt eine einzige Verantwortung. Das Publikum darf nicht bereuen, dass es sich erinnert hat.

Eine weitere Analyse zum „Devil“-Erfolg gibt es bei "Variety" 

Welches Start-Up baut eine Medienfirma der Zukunft?

Die Antwort könnte aus Köln kommen. Graly heißt das neue Medienhaus, das dieser Tage seinen Start verkündet. Drei Geschäftsführer mit Substanz. Dominique Curtis Daly, zuletzt bei Banijay. Fritz Grabosch, mit Marketing-Erfahrung aus dem ProSiebenSat.1-Kosmos und jahrelanger Branded-Content-Praxis im Gaming und Esports. Martin Lohmer, der unter anderem an der „Big Brother Knossi Edition“ mitgewirkt hat. Flankiert werden sie von zwei strategischen und bestens bekannten Investoren. Jörg Grabosch, Gründer von Brainpool TV, und David Leonard Stade, Gründer der Hamburger DLS Consulting und Manager von Knossi, Max Schradin und weiteren Creatorn.

Das Geschäftsmodell finde ich interessant und logisch. Graly produziert nicht selbst. Man versteht sich als Konzept- und Steuerungseinheit zwischen Marken, Plattformen, Produktionsfirmen und Creatorn, ohne eigenes Produktionsrisiko, ohne Fixkosten für Technik und Crews. Eine Gegenbewegung zu den schwerfälligen Strukturen klassischer TV-Produktionsfirmen. Die waren jahrzehntelang auf Auftragsproduktion für Sender ausgerichtet und stellen immer öfter fest: Die Welt hat sich verändert und die Marken haben das Geld. Dass Stade nach Jahren enger Zusammenarbeit mit Banijay nun eine eigene Struktur aufbaut, ist nachvollziehbar. In gemeinsamen Projekten wie „Mission Unknown“ bei Prime Video war DLS stets der Talent-Lieferant, Banijay der Produktions- und Vermarktungsmotor. Es ist naheliegend, dass Banijay an der Erlösstruktur stärker partizipierte. Mit Jörg Grabosch hat Stade nun jemanden an Bord, der die klassische Sender- und Markenwelt öffnen kann, ohne Banijay als Mittler.

Das stärkste Pferd im Talent-Stall bleibt vorerst Knossi. Und genau darin liegt vielleicht ein Problem. Ein Portfolio, das im Kern auf einem einzigen Creator fußt, ist noch kein Medienhaus. Es ist zunächst einmal erweitertes Management mit besserer Infrastruktur. Graly braucht nun schnell einen ersten, großen sichtbaren Deal, am besten mit einer Marke als Hauptfinancier, abseits der gewohnten Plattformstrukturen. Einen, der beweist, dass das Modell auch ohne Knossi als alleiniges Fundament trägt. Bis dahin ist Graly ein vielversprechender Ansatz von Menschen, die genau wissen, wie das Geschäft läuft. Das ist immerhin mehr als die meisten Neugründungen von sich behaupten können.

Mehr zur Gründung hat DWDL.de aufgeschrieben

Welches neue Wort habe ich diese Woche gelernt?

Podslop. Es klingt wie eine Beleidigung. Und das soll es auch. Zumindest aus Sicht derer, die Podcasts noch als ein Medium ernst nehmen, das von Menschen für Menschen gemacht wird. Podslop bezeichnet massenhafte, vollautomatisch von KI erzeugte Podcast-Shows ohne nennenswerten redaktionellen Mehrwert. Die Zahlen dahinter sind im schlechten Sinne beeindruckend. Laut Podcast Index, einer Open-Source-Plattform zur Beobachtung des Ökosystems, wurden in einem Zeitraum von nur neun Tagen knapp 11.000 neue Podcast-Feeds angelegt. Rund 39 Prozent davon waren wahrscheinlich KI-generiert. Inzwischen gilt sogar, dass weniger als die Hälfte aller neu erscheinenden Shows als „wahrscheinlich legitim" eingestuft wird. Das Kippen hat also bereits stattgefunden.

Besonders aktiv ist dabei das US-Unternehmen Inception Point AI. Es betreibt das „Quiet Please Podcast Network" und produziert Inhalte mit 184 eigenen KI-Agenten, die mit verschiedenen Sprachmodellen wie OpenAI, Perplexity, Claude, Gemini und anderen zusammenarbeiten. Nach eigenen Angaben betreibt es über 10.000 aktive Shows und hat binnen 48 Stunden allein 877 neue Sendungen veröffentlicht. Die bevorzugten Genres sind Gesundheit, Wellness, Selbsthilfe und Promi-Biografien. Es entstanden dort 20 neue Wellness-Shows zu Themen wie psychische Gesundheit, Sucht oder Panikattacken, moderiert von fiktiven KI-Hosts mit klingenden Namen wie „Dr. Mara Lennox".

Podslop ist kein reines Qualitätsproblem, sondern für mich ein strukturelles Systemversagen. Denn viele Hosting-Plattformen erlauben KI-generierten Shows ohne nennenswerte Prüfung den Zugang zu Werbemärkten. Manche teilen 60 Prozent der Werbeeinnahmen mit den Absendern. Und das ohne Mindesthörerzahl oder Qualitätsschwelle. Die wirtschaftliche Logik ist damit eindeutig. Wer genug Masse produziert, verdient Geld, unabhängig vom Inhalt. Apple Podcasts hat immerhin eine Kennzeichnungspflicht eingeführt. Doch die Produktionsgeschwindigkeit von KI übertrifft menschliche Moderation bei weitem. Wohin führt das? Wahrscheinlich zu einer Zweiklassengesellschaft im Audio. Auf der einen Seite ein zunehmend schwer durchdringbares Rauschen aus KI-Masse, auf der anderen eine Handvoll vertrauenswürdiger, menschgemachter Formate, die sich genau über diese Glaubwürdigkeit definieren und damit auch vermarkten lassen. Für Plattformen wird Qualitätskuration zur Überlebensfrage. Für Werbekunden auch. Und für alle, die gerade erst einen Podcast gestartet haben, gilt leider: Die Konkurrenz schläft nicht. Sie schläft gar nicht mehr.

Mehr dazu (hinter Bezahlschranke) bei Bloomberg

Welcher weitere Frauen-Titel ist jetzt Geschichte?

Condé Nast-CEO Roger Lynch schrieb Mitte April in einem Mitarbeiter-Memo, man werde die Verlagsaktivitäten für "Glamour" in Deutschland, Spanien und Mexiko „schrittweise einstellen.“ Zu unrentabel, zu wenig Zukunft. Was einst vierzehntäglich erschien und prall gefüllt war mit Anzeigenseiten, kam zuletzt noch viermal im Jahr an den Kiosk. Das Ende war keine Überraschung. Der Fall "Glamour" ist symptomatisch für die Krise der klassischen Frauenmagazine. Zu teuer für lokale Inhalte, zu langsam für digitale Trends, zu wenig differenziert gegenüber Social Media und Creator Economy. Und "Glamour" ist kein Einzelfall. "Joy" und "Shape" (einst Bauer zuletzt Ocean Global) verschwanden Ende 2022 sang- und klanglos. Die "Cosmopolitan" (Bauer) hat seit 1998 über 70 Prozent ihrer Auflage verloren, die "Brigitte" (lange G+J, seit letztem Jahr Funke) über 76 Prozent. "Grazia" (Klambt), einst wöchentlich, erscheint mittlerweile zweiwöchentlich und hat seit ihrem deutschen Start drei Viertel ihrer Reichweite eingebüßt.

Dabei wären die Marken durchaus ein Asset gewesen. In einer Welt, in der niemand mehr weiß, ob ein Text, ein Bild oder eine Produktempfehlung von einem Menschen oder einem Algorithmus stammt, ist Vertrauen plötzlich wieder knapp und wertvoll. Etablierte Medienmarken hätten genau das anbieten können. Orientierung, Verlässlichkeit, kuratierten Geschmack. Zugegeben: Das Problem bei Frauenmagazinen ist ihr inhaltliches Territorium. Mode, Beauty, Lifestyle, das ist längst von Influencerinnen besetzt, die schneller, authentischer und kostenlos liefern, was das Heft einmal monatlich oder quartalsweise bot. Gegen eine Creatorin mit zwei Millionen Instagram-Followern, die die Produkte selbst trägt und täglich postet, hat vermutlich kein Magazin einen Glaubwürdigkeitsstich.

Und dennoch: Es liegt auch Schuld bei den Verlagen selbst. Sie haben ihre Marken digital verlängert, aber nie ernsthaft gefragt, was das eigentlich bedeutet. Eine Website mit Heftinhalten ist nun mal kein neues Produkt. Es ist ein anderer Kanal für dasselbe Problem. Mir scheint es gibt einige verpasste Chancen. Etwa die Glamour Shopping Week. Sie wurde nie zur Kernstrategie der Marke gemacht. Dabei wäre das Potenzial da gewesen. Eine kurze Recherche zeigt: Die Shopping Week war ein funktionierendes Commerce-Ecosystem mit 150 Markenpartnern, Millionenumsätzen und einer zweimal jährlich aktiv kaufbereiten Zielgruppe. Die Basis also für eine eigenständige Membership-Plattform, ein ganzjähriges Commerce-Portal oder ein Daten-Business mit echtem First-Party-Wert, also ohne Umweg über Dritte wie Google oder Meta. Stattdessen blieb sie, was sie immer war, ein Auflagentreiber für ein Heft im freien Fall. Das eigentliche Scheitern war kein wirtschaftliches. Es war ein Mangel an Vorstellungskraft, was die Marke losgelöst vom Heft hätte sein können.

Mehr zum Aus hier (hinter Bezahlschranke) bei der "Süddeutschen"

Und wer hat seine Marken-Hausaufgaben für die Zukunft gemacht?

Das ZDF hat seine Markenstrategie neu geordnet, und das Ergebnis ist, man muss es so sagen, handwerklich überzeugend. Vier Jahre Arbeit unter dem Motto „Ein ZDF für Alle“, eine klar definierte Markenhierarchie aus Dachmarke, fünf Premiummarken und acht Kernmarken, dazu die Entscheidung, das ZDF-Logo künftig konsequent allen großen Marken voranzustellen. Klingt logisch. War es aber bisher nicht. Denn bislang hatte "ZDFheute" gleich zwei verschiedene Logos im Einsatz, "Terra X" kam ohne ZDF-Zusatz aus, und beim "Sportstudio" hing das Markenzeichen irgendwo hochgestellt in der Gegend. Das ZDF steht künftig nicht dekorativ über seinen Marken, sondern sichtbar vor ihnen. Aus einem Sammelsurium starker Einzelmarken soll ein erkennbares Markenhaus werden. Die Mainzer scheinen außerdem verstanden zu haben, auf welchem Spielfeld sie eigentlich antreten. Kommunikationschef Alexander Stock spricht von der „digitalen Multimediawelt“, in der sich „viele verschiedene Anbieter nebeneinander behaupten“ müssen. Das klingt nach Kommunikationsabteilung, meint aber ausnahmsweise das Entscheidende. Der Wettbewerb des ZDF heißt nicht mehr nur ARD, RTL oder SAT.1. Er heißt auch Netflix, YouTube und TikTok etc.

An einer Stelle stutze ich dann aber doch. Das ZDF leistet sich im Premium-Set gleich zwei Marken für Dokumentationen: ZDFinfo und "Terra X". Für Fiktion hingegen keine einzige. Laut ARD-Programmanalyse 2024 entfallen im linearen ZDF 36,8 Prozent der Gesamtsendezeit auf fiktionale Unterhaltung, mehr als ein Drittel des Programms. Jedoch als Markenversprechen bleibt sie erstaunlich unsichtbar. Dabei ist Fiktion im Wettbewerb der Streamingwelt eine der härtesten Währungen. Nicht, weil sich ein Publikum abends zwischen „Stranger Things“ und „Der Bergdoktor“ entscheidet. So funktioniert Nutzung nicht. Aber starke Fiktion entscheidet darüber, ob ein Anbieter als erzählerischer Ort im Kopf bleibt. Netflix hat Serienwelten, HBO Prestige, Disney Franchise. Das ZDF hat viele erfolgreiche Einzelmarken, aber keine erkennbare fiktionale Klammer. Gut, bei den vielen unterschiedlichen Subgenres ist das zugegeben auch schwer. Dafür haben es, und hier darf man kurz schmunzeln, ausgerechnet „Bergdoktor“ und „Bergretter“ in die sogenannten Kernmarken geschafft. Die verlässlich alpine Herzenswärme als strategisches Rückgrat der ZDF-Markenwelt. Ich finde das nicht falsch, nur bemerkenswert aufschlussreich dafür, wo die tatsächliche emotionale Bindung an diesem Sender sitzt. Aber dann frage ich mich auch: hey, warum dann nicht „SOKO?“ Jahrzehnte im Programm, Dutzende Ableger, Millionen treue Zuschauer und kein Platz im Markenset. Das könnte schlicht am Kriterium der jungen Zielgruppen scheitern. Oder spüre ich da etwa leisen Snobismus gegenüber dem Vorabendprogramm, den man sich bei einer ernsthaften Markenstrategie eigentlich nicht leisten sollte? Wer „Bergdoktor“ kernmarkenwürdig findet, muss jedenfalls erklären können, warum „SOKO“ es nicht ist, liebes ZDF.

Mehr zur neuen Marken-Architektur gibt's bei DWDL